一、投標與項目評估相結合

以資產承包經營為主體的經營體制改革試點和推行，從一個側面較好地解決了長期以來困擾海外工程承包企業市場調研開拓與投標報價、項目實施各環節相互脫節的老問題。駐外經理部(分公司)以資產經營保值增值，追求最佳資產經營回報為經營核心，制定市場開拓、經營方針，統籌各具體項目的報價競標策略及實施，不拘泥于局部利益患得患失上，這就從機制上為采用直接成本法估算項目成本投標提供了基礎和條件。

以往我們的投標報價，常常是施工技術方案由技術部門編制，報價則由預算部門根據定額來測算，適合標書技術規范要求，經濟、合理的施工方案難以反映在標價中，也容易發生技術部門一味追求技術的先進，質量的優秀而忽略成本投入的大小。作為資產承包經營的駐外經理部(分公司)最主要的工作就是開拓市場，承攬工程項目，因而其組織的投標班子應集市場、技術、投標估價為一體，人員按專業不同分別負責某一方面的投標技術方案，詢價及成本分析，同時積極參與在建項目的組織實施和管理，定期組織對在建項目的評估、會診，總結實際生產活動中成功與有待改進的管理措施，比較不同技術方案、施工工藝給項目實施進度、質量、成本所帶來的影響，并使這一項目評估工作規范化、制度化。這樣，投標報價人員在詢價過程中時就能對分包商、供應商的技術水平作出客觀的判斷，可以從技術角度與分包商、供應商作深入的探討，對價格談判產生積極的影響，提高詢價的質量。參加投標答辯，投標班子也能夠從技術、報價和實施諸方面給予業主、咨詢工程師的答詞系統完整，令人信服，從而樹立起承包商良好的形象，獲得對于標價之外成功奪標至關重要的技術分與印象分。

二、強化施工統計，建立成本信息數據庫

為提高應用直接成本法估算項目成本投標的質量和效率，除了不斷完善工程項目分類編碼系統及市場詢價體系，健全和強化對施工工程信息的搜集整理和研究分析，動態處理和修正成本數據尤為重要，真實、詳盡的施工信息是確定本企業實際工料消耗和成本水平的基礎資料，同時也是審核分包商報價，評價分包商施工能力、管理水平的依據。造價

首先，要將對施工信息的搜集、整理納入項目管理組織結構和管理規章中，逐級崗位落實責任，每天專人負責填寫記錄各工種、各工作面的施工人員、施工機械設備的數量、工作時間和工作情況，當天完成的實物工作量及當天的材料消耗量等報表數據，逐日匯總錄入計算機，既便于項目管理層通過電腦及時掌握項目每天的工作進展情況，同時通過日積月累，形成該工程項目各分項、各部門的工料消耗及施工工效的綜合記錄。這些記錄和反映該工程項目施工情況和真實成本的數據，是對該項目進行評價總結的基本依據，是本企業在這一地區承接實施后續工程極具價值的珍貴資料，是企業在工程承包市場競爭中克敵制勝，立于不敗的“秘笈”。

三、把握投標策略，確定最終標價

采用直接成本法估算工程造價確定標價，一般可分兩步：

第一，通過詳細研究招標文件合同條款(COC)，技術規范(SP)，工程量清單(BOQ)，考察了解施工現場環境及條件，全面地詢價及對以往施工資料的深入分析，以成本數據庫為基礎，測算出各工程分項的直接成本，以此形成投標直接成本價(DirectCost)。

第二，通過市場分析研究，在中長期市場經營指導方針下，確定具體的投標方略，拍板定價(TenderPrice)。

在直接成本價的基礎上確定標價，一般可根據本企業的投標習慣設計一套固定的計算方法，可繪制成表格，表中列明項目名稱、業主、資金來源、施工工期及保質期等項目信息，通過分類匯總得出的三項直接費用(材料費，機械費，人工費)組成項目直接成本，在此基礎上，設定稅金、保險費、管理費、目標利潤、風險費、公關及其它費用的費率，清晰方便地得出目標標價。總標價(G)可表示成項目直接成本(A)的函數，其系數x,y,z,α,β等分別取自表中所列各項費用占總標價的比率。

稅金及保險費，取決于項目所在地的相關政策、法規，一般沒有多大的調整余地，但在某些國家和地區，可通過適當的避稅措施及投保策略，達到部分避稅、節約保費的目的。

管理費，一般指企業總部及地區性分支管理機構發生的管理費用應攤入本工程項目的部分及工程項目執行過程中項目自身發生的部分，與本項目投標有關的差旅費及保函手續費等各項費用。