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跨國并購在一定意義上就是一種跨國收購，為了使企業在生產和資源上得到迅速的成長和擴大，很多企業在方法上選擇跨國收購，也就是我們所說的跨國并購。今天，小編從我國典型的跨國并購案例入手，跟大家一起談談跨國并購的效應。

一、聯想跨國并購案例

2004年12月8日，聯想集團在北京宣布，以總價12。5億美元的現金加股票收購IBMPC部門。協議內容包括聯想獲得IBMPC的臺式機和筆記本的全球業務，以及原IBMPC的研發中心、制造工廠、全球的經銷網絡和服務中心，新聯想在5年內無償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標Think的權利。介此收購，新聯想一躍成為全球第三大PC廠商。

聯想在付出6.5億美元現金和價值6億美元聯想股票的同時，還承擔了IBM5億美元的凈負債，來自于IBM對供應商的欠款，對PC廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付，對聯想形成財務壓力。但對于手頭上只有4億美元現金的聯想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯想宣布獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBMPC業務。

收購后，聯想集團的股權結構為：聯想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權且3年內不得出售。為改善公司負債率高，化解財務風險，聯想又在2005年3月31日，引進了三大戰略投資者，德克薩斯太平洋集團(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用于收購IBMPC業務之用。

引入三大戰略投資者之后，聯想收購IBMPC業務的現金和股票也發生了變化，改為8億美元現金和4。5億美元的股票。聯想的股權也隨之發生了變化。聯想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯想或優先股持有人可隨時贖回)。三大戰略投資者入股后，不僅改善了公司的現金流、更優化了公司的股權結構。

二、聯想集團并購IBM PC業務帶來的效應

聯想集團并購IBM PC業務是聯想集團發展史上的一大轉折點。按照并購分類的理論，聯想集團此次并購屬于橫向并購，可以帶來規模經濟效應、管理協同效應、資源配置效應、科技進步效應等等。

(一)規模經濟效應

聯想集團并購的規模效應主要體現在兩個方面：首先，并購戰略提高了企業規模，使聯想集團對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強;其次，并購戰略的實施會形成更大規模的采購和制造，這樣會帶來固定和半固定成本的相對下降，降低單位產品的生產和經營成本。

(二)管理協同效應

從上世紀九十年代中期開始，IBM為了避開PC業務走下坡路的危機，將大部分精力逐步轉向利潤更為豐富的服務業務和軟件業務，并在這兩個方面獲得了巨大的成就。相對這兩個業務，PC業務已成為IBM的“瘦狗”業務，獲取利潤的能力明顯不足。而聯想集團長期以PC業務為主營產業，主要的利潤來源也基本靠經營PC產生。所以二者的并購行為可以讓各自發揮自身的管理優勢，實現生產的管理協同效應。

(三)資源配置效應

由于聯想集團和IBM PC業務兩者間具有很強的互補性，所以并購帶來的資源配置效應也很明顯。并購使聯想集團將IBM的技術業品牌優勢與聯想集團規模生產的成本優勢緊密結合，并利用IBM的銷售渠道、銷售力量、客戶金融服務以及IBM全球客戶服務的資源不斷提高自身的國際廠商地位和拓寬全球市場。

(四)科技進步效應

聯想集團在此次并購中取得了很明顯的科技進步效應，具體表現為兩個方面：首先，并購戰略使聯想集團獲得了IBM先進的研發、市場資源和流程設計;其次，由于雙方的并購行為是一種戰略合作關系，將來的新聯想集團將會獲得來自于IBM更多的幫助，其中就包括強大的后期技術支持。

通過典型的聯想跨國并購案例，我們不難看出，跨國并購是一種使資源擴大化的最快捷的方式，同時，跨國并購使得企業在強強聯合下讓企業的規模得到了壯大。從另一個方面來講，快過并購也存在一定的風險，股權在進行融資時，一旦出現瑕疵，那么該企業的股價就會在國際商場上順應下跌，所以跨國并購要謹慎。更多相關知識您可以咨詢律霸黑龍江律師！

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