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現(xiàn)代制造業(yè)仍然以勞力和機(jī)械化相結(jié)合，模式落后。為了打破現(xiàn)目前制造業(yè)的這種困境，很多制造業(yè)選擇海外并購的形式來開拓自己的市場，形成制造業(yè)資源的整合。那么，制造業(yè)海外并購風(fēng)險如何?今天，小編針對這個問題，給大家做了以下相關(guān)分析。

一、制造業(yè)海外并購的風(fēng)險

(一)東道國對本國企業(yè)的保護(hù)的風(fēng)險

在跨國并購中，首先要考慮的一個要素是東道國是否對本國的企業(yè)有保護(hù)政策。拿中國為例，中國在改革開放后，積極鼓勵外國企業(yè)來華投資，而直至上個世紀(jì)八十年代末，中國才放開了對糧食的控制，益海嘉里等國際糧食公司才進(jìn)入到中國市場。而對于益海嘉里公司而言，它在打人中國市場的時候，就必須要了解中國政府對糧食的管制情況。如果它在中國改革開放的初期就選擇直接投資進(jìn)入中國市場，那么顯然是不會成功的，因此，中國公司在進(jìn)行跨國并購時必須要考慮東道國的政策影響。

(二)本國政策的變化企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，必須要做好本國政策變化的應(yīng)對工作，以免措手不及

例如本次聯(lián)想收購 MOTO 的案例，聯(lián)想在收購 MOTO之后的三個月，中國宣布了對于消費(fèi)者權(quán)利的改革，本次改革的重點是食品安全和電子科技方面。為了保證電子產(chǎn)品的出廠質(zhì)量，中國政府規(guī)定，若出廠的電子產(chǎn)品存在質(zhì)量等方面問題，一旦發(fā)生事故，則由企業(yè)進(jìn)行高額的賠付。這不但會增加企業(yè)的售后成本，而且會減少企業(yè)的周轉(zhuǎn)資金。聯(lián)想在收購 MOTO之后的整合期內(nèi)出現(xiàn)這樣的政策變動，不得不說是“半路殺出個程咬金”。因此，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購的時候，一定要考慮到本國政策的變化，進(jìn)而決定可以并購的價格。

(三)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險

周轉(zhuǎn)資金減少，資金鏈易斷節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行跨國并購的時候，公司會面臨企業(yè)周轉(zhuǎn)資金不足，而導(dǎo)致資金鏈斷節(jié)的窘境。這不禁讓人想起了 2002年 到 2004年 TCL的瘋 狂收購案。2002年，TCL公司以 820萬歐元的價格收購了德國施耐德公司，而 2003年，TCL又收購了法國的湯姆遜公司，之后 2004年，TCL又收購了法國的阿爾卡特公司，在這一連串的收購案當(dāng)中，我們不難看出TCL公司搶占世界市場的雄心，但是，由于對自身資金狀況估計不足，并且對并購的收益估計過高，導(dǎo)致最后獲利并沒有達(dá)到預(yù)期水平，因此企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，必須從自身實際出發(fā)，正確估計自身經(jīng)濟(jì)狀況，不可過度樂觀，盲目自信。

(四)文化風(fēng)險多元企業(yè)文化帶來的沖擊

企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時，不單單是公司與公司之間的融合，更是文化與文化的融合。公司的融合有利有弊，好處在于它可以給企業(yè)帶來新的管理模式，但是弊端是，兩種不同的管理方式所帶來的適應(yīng)問題。例如，1997年戴姆勒.奔馳收購 了美國的克萊斯勒公司，這被外界成為 “強(qiáng)強(qiáng)聯(lián) 合 ”的并購最終卻以失敗告終。而失敗的原因之一就是兩個公司文化融合所帶來的一系列問題，沒有得到合理的解決。從這里我們不難看出，文化的得當(dāng)處理對于跨國并購的成功也是極為重要的。

以上內(nèi)容就是小編對“制造業(yè)海外并購風(fēng)險”的分析。針對現(xiàn)目前制造業(yè)海外并購而言，其風(fēng)險的存在是不可避免的。那么要實現(xiàn)海外制造業(yè)并購，就得針對這些風(fēng)險，及時作出相關(guān)措施來予以防范。同時，在并購開始的前期還要對海外市場進(jìn)行評估，切實的為制造業(yè)海外并購做準(zhǔn)備。更多相關(guān)知識您可以咨詢律霸湖南律師！

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