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對于國內(nèi)實力雄厚的企業(yè)，獲得國外成熟企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、銷售渠道，是擴展企業(yè)實力，走上國際舞臺的必經(jīng)之路，亦可為“捷徑”，那海外并購交易真的如人們想象的那么簡單嗎?海外并購交易有哪些注意事項呢?下面就請律霸為您解答。

一、戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略性思維要求首先確立合理目標(biāo)，然后在分析自身企業(yè)優(yōu)勢和劣勢后，選擇實現(xiàn)目標(biāo)的合理辦法。對于海外并購不是看到并購有諸多好處就拍腦袋上，要根據(jù)企業(yè)的不同情況，具體分析企業(yè)是否應(yīng)該進軍海外，重點進軍哪塊市場，如何進入、是直接設(shè)立公司還是兼并。如果只是想簡單的進行宣傳推廣，調(diào)查研究，可以先設(shè)立代表處。如果真想從事交易，通過自己的力量拓展市場，開拓市場銷售網(wǎng)略，可以在德國設(shè)立子公司。如果想獲得德國先進技術(shù)、品牌，把自己產(chǎn)品貼上德國制造的標(biāo)簽，而且具有相應(yīng)的財力和管理能力，則可考慮在德國并購合適的目標(biāo)企業(yè)。

二、并購過程

1、 一對一的交易方式

也就是企業(yè)購買方和出賣方一對一的談判，其間不存在其他購買競爭對手，進行一對一的并購，首先要尋找潛在的目標(biāo)企業(yè)。

如果中國企業(yè)在德國有長期的合作關(guān)系，則可以關(guān)注這些企業(yè)的狀況，在適當(dāng)時機提出并購動議。兼并合作企業(yè)的優(yōu)勢在于經(jīng)過長期的交往與合作，雙方比較熟悉，對于目標(biāo)企業(yè)的判斷相對準(zhǔn)確，風(fēng)險相對小些，另外，通過長時間的合作，雙方對彼此有相當(dāng)程度的信賴，而相互信賴對于談判的成功以及對于交易完成后的整合，有著舉足輕重的作用。

如果不存在這樣的潛在并購對象，那么仔細研究制定合理的整體戰(zhàn)略方案，設(shè)計一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照此標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查相關(guān)行業(yè)，進行有目的搜索，經(jīng)常地能發(fā)現(xiàn)合適的并購目標(biāo)，這種搜索式尋找的缺點是，首先對目標(biāo)企業(yè)了解不夠，從而風(fēng)險較大，其次和目標(biāo)企業(yè)股東及管理層沒有交往，一開始很難建立信賴關(guān)系。

2、 與目標(biāo)企業(yè)初步接觸或取對方信任

尋找目標(biāo)企業(yè)后，與之進行初步接觸，是個很需要技巧的過程，這里至關(guān)重要的是獲取對方的信賴。如果在買方與目標(biāo)企業(yè)，尤其和目標(biāo)企業(yè)的管理層之間，不建立一定程度的信賴，并購會因企業(yè)管理層的拒絕而夭折，即使是目標(biāo)企業(yè)股東把企業(yè)賣給投資者，但如果管理層缺乏對投資者的信賴，那么交易后企業(yè)整合時，也可能會因此而失敗。這一點對于作為買方的中國企業(yè)尤其重要。德國人對中國企業(yè)的印象普遍不好，如制造低質(zhì)量的產(chǎn)品，侵犯知識產(chǎn)權(quán)等。而且讓中國人做老板從心理上對他們也是個沖擊。這些都需要一開始就通過溝通建立信賴的關(guān)系。慢慢轉(zhuǎn)變德國人的觀念，在初步接觸時，尤其在對方的確有出售意圖時，中方的態(tài)度與策略一定要得當(dāng)。

3、 交易談判直至交易完成

進入談判階段，除了要談買賣價格，還要談買方對企業(yè)的未來設(shè)想，融資前景以及對員工的安排處理。很多中國企業(yè)在談判階段只重視談價格，而忽略其他因素。須知，所有因素都影響交易成敗。而且兼并企業(yè)的成本不只是交易價格，對兼并后員工的安排，企業(yè)的未來戰(zhàn)略，都決定了對未來企業(yè)的投入。

交易談判與履行階段：不僅包括關(guān)于交易價格的多輪談判，還包括盡職責(zé)任調(diào)查，合同起草與擬定以及最后的簽字，結(jié)束交易與過戶，這些進程短則持續(xù)幾周，長則持續(xù)幾個月甚至一年以上。

三、 并購風(fēng)險

1、 充分的前期準(zhǔn)備和調(diào)查

2、 合理設(shè)計交易結(jié)構(gòu)

3、對交易后的整合有明確清晰的戰(zhàn)略方案

四、并購提示

1、 重視人才儲備

任何好的并購機會如果沒有合適的管理人才進行整合，也必然以失敗告終。對中國企業(yè)來說，除了在資金上做足準(zhǔn)備外，尤其要注意是否具有合適的國際管理人才，來整合未來企業(yè)。明基公司在收購西門子手機部門后，將十多個有國際經(jīng)驗的管理者送到西門子，但整合進行中，這些人遠遠不夠，明基公司需要的可能是四五十個接管隊伍，這一點是明基敗北的重要原因。如果企業(yè)由國際擴張的長遠規(guī)劃，現(xiàn)在就應(yīng)該注意人才儲備。

2、 對整個交易時間的把握

對收購的時間進程要有相應(yīng)的把握，在并購過程中，交易的順利進展經(jīng)常要求，當(dāng)事人盡快作出決定，對于時間問題，除了要把一般并購案中的因素考慮進來，中國企業(yè)在申請政府核準(zhǔn)境外投資和境內(nèi)融資方面可能會耗時頗多，當(dāng)前中國企業(yè)境外投資，應(yīng)該向商務(wù)部門以及發(fā)改委同時報批，這個程序可能會持續(xù)一段時間，同時應(yīng)當(dāng)向德方及時說明國內(nèi)的審批程序，以求獲得對方的理解，另外，由于中國境內(nèi)的融資途徑，金融服務(wù)與國際水平相比還有較大差距，國內(nèi)不見得能提供迅速及時的資金支持。與在境外投資的中國企業(yè)進行融資可能相當(dāng)費時，而且中國企業(yè)派出的談判代表，常常無權(quán)最后拍板，導(dǎo)致決策時間拖長，另外語言不通也會造成障礙。

海外并購交易需要從戰(zhàn)略制訂、并購過程注意事項、并購存在那些風(fēng)險以及人才儲備、交易時間的把握等各個方面來考慮，抓住時機就能統(tǒng)籌全局，一局稱王，否則全盤皆輸。海外并購交易拼的不僅是公司實力，更是決策層頭腦風(fēng)暴的角逐。更多相關(guān)知識您可以咨詢律霸威海律師。

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