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企業進行并購重組是市場經濟下，競爭的產物。企業并購重組也是當下現代經濟中資本優化配置的高效方式之一，是企業重新選擇最能適應當下發展方向的最有效的一種途徑。那么企業并購的方案原則有哪些呢？律霸小編為大家整理了最能適應現實需要的企業并購方案原則，詳細請看下文。

一、結構設計的綜合效益原則

企業開展并購活動，雖然直接動因各不相同，但基本目的卻是一致的，即通過資本結合，實現業務整合，以達到綜合效益最大化，包括規模經濟、財務稅收、獲得技術、品牌、開發能力、管理經驗、營銷網絡等等。所以，并購的成功與否不只是交易的實現，更在于企業的整體實力、盈利能力是否提高了。因此，在為企業設計并購結構時，不單要考慮資本的接收，更要顧及資本結合后業務的整合目標能否實現。

二、系統化原則

結構設計通常要涉及六個大的方面：第一，法律：包括購并企業所在國家的法律環境(商法、公司法、會計法、稅法、反壟斷法等)、不同購并方式的法律條件、企業內部法律(如公司章程等)。第二，財務：包括企業財務(資產、負債、稅項、現金流量等)和購并活動本身的財務(價格、支付方式，融資方式、規模、成本等)。第三，人員：包括企業的高級管理人員、高級技術人員、熟練員工等。第四，市場網絡(營銷網、信息網、客戶群等)。第五，特殊資源：包括專有技術(Know一How)，獨特的自然資源、政府支持等。第六，環境：即企業所處的“關系網”(股東、債權人、關聯企業、銀行、行業工會等)。

這六大方面中，法律和財務通常是結構設計的核心。事實上，在有些收購活動中，人員、市場或專有技術亦可能成為結構設計的最關鍵內容。例如1989年底，中國航空技術進出口公司收購美國西雅圖MAMCO公司旗下一家生產商用飛機配件的企業，因財務設計較好，雙方很快簽約，但不久，該交易被美國政府所屬的外國人投資調查委員會以涉及尖端技術為由，引入“危及國家安全”的法案，予以否決，并強迫中航技出售已購得的股票。又如一家日本公司收購一家有政府訂貨的美國公司，但因對此特殊“資源”未做深入調查、買后方知，該公司必須為SCORP(小型企業)才能承接政府合約，但外國企業任股東的公司不符合“小型企業”的資格。因此，并購后該公司不但使特殊資源(政府訂貨)消失，且還可能要賠償對政府的違約金。

三、創新原則

企業購并如同定做異型服裝，千差萬別，由此決定結構設計是具有挑戰性的工作，企業參與并購的目的各不相同，目標企業的狀況各異，不同國家、地區、行業的企業所處的法律環境亦存在很大差異，加之許多企業對并購具有高度防備，因此，結構設計中創新就顯得尤為重要。所謂創新就是在復雜的條件約束下，找出買賣雙方的契合點，或在現有的法律結構的縫隙中尋找出實現并購的最佳(最經濟、最易實現)途徑或構建反并購的屏障。事實上，目前存在的多數并購模式或反并購模式都是既往投資銀行專業人員在結構設計中創新的結果，如間接收購、杠桿收購、表決權信托以及反收購中的“毒丸”(Poison Pill)計劃、死亡換股(Dead Swap)、財產鎖定(Assets Lock-up)等等。

四、穩健原則

并購活動通常是企業經營發展中的戰略性行為，其成敗得失對交易雙方均有重大影響，甚至決定公司的存亡。因此，投資銀行作為企業的經紀人或財務顧問，在幫助企業設計購并結構方案時，一定要把握穩健原則，把風險控制到最低水平。一般而言，戰略性并購活動屬于處心積慮之行為，往往處置慎重，考慮周詳，務求圓滿成功。而機會性購并活動，常常會因為某一方面的利益誘因(財務、技術等某一方面有利可圖)而忽略了潛在風險。例如臺灣宏基電腦以2億臺幣收購美國康點(Counter Point)以取得該公司的群用電腦技術和國際行銷網絡。但因事前對康點產品本身的競爭力及市場行銷能力了解不夠，加之業務整合中因缺少共識，導致技術開發人員流失，康點公司在收購后經營狀況一路下滑，終至關閉。宏基電腦因此而遭受重大損失。與此例相反，日本富士通公司欲收購美國安代爾(Amdanl)公司，但對企業的技術開發能力把握不準，鑒于此，接受財務顧問建議，先購買該公司30%股份，但不參與經營只學習技術，待摸清情況后才買下了全部股權。通常購并活動中，在未完全搞清目標企業真實情況(有些方面很難在短期了解清楚)或交易雙方對未來經營策略可能難以達成共識情況下，結構設計一般考慮分段購買或購買選擇權(option)的方案，以有效控制交易風險。

綜上所述，在企業并購重組過程中，企業并購的方案原則是必須要遵循的。在制定并購方案時，始終緊緊圍繞企業并購原則，將能夠提高并購的實際效果以及能夠帶來最大的企業利潤和效益。考慮綜合效益，并購過程以及形式的創新，并購活動的安全有效，這些都是大型企業在并購過程中十分關心的問題。更多相關知識您可以咨詢律霸石家莊律師。

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