一般說來，在一個企業內部并非完全沒有執行力，只不過即存的執行力往往容易發生扭曲，這與管理的鏈接或中間環節有關。

1企業的執行力必須由“二傳手”的具體管理來實現

作出一項經營決策之后自己去做，這不是管理者的管理。管理者的管理往往是制訂出管

理舉措之后，督促和要求別人去落實、去執行。稍大一些的企業便是督促別人去管理。在總公司與子公司之間，子公司具有很強的獨立性，總公司決策的執行問題更為重要。于是，企業管理的執行力便和擔負執行職責的人員的主觀狀態有密切相關。我們不妨把擔負執行職責的人員稱為“二傳手”。在現代化大企業或者企業集團里，層次較多，還有三傳手、四傳手等等。相對于管理者或高層主管來說，他直接管理的屬下，我們都稱之為“二傳手”。當然，在同一層級中，也有統攬全局與負責具體執行的分工，相對于一個領導集體而言，負責具體執行的領導成員也是一個“二傳手”。“二傳手”們都有自己的“勢力范圍”，有的甚至是一方“諸侯”，都有自己的管理職責。企業的執行力，都是通過各種各樣的“二傳手”的具體管理來實現的。因此管理者或高層主管重視執行力，其實就是要重視對管理者的管理，或者說是對管理的管理，是婆婆對媳婦的管理。

2不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力

在企業經營管理中的執行力，主要指的是以利益為導向的執行力，它不同于行政命令中的執行力與道德約束中的執行力。行政命令中的執行力強制性明顯，道德約束中的執行力則迠立在較強的自覺性基礎之上，以利益為導向的執行力則處在兩者之間，具有相應的自由度。一項管理舉措在執行的過程中如果發生了利益沖突，“二傳手”們就會利用自己認為可能的自由度里，努力追求對自己、小團體更現實的特殊利益，或者爭取其更大的份額。這種現實的利益一般指的是不正當的利益，有些雖然是正當的利益，但實現的方式不正當，也就使得其不正當了。我們把這種追求不正當利益的行為叫做不正當管理。不正當管理正是執行力扭曲的內在驅動力。這種對不正當利益的追求是打著管理的旗號，是在管理的過程中實現的，也是在“管理”。顯然，“二傳手”們也是在執行企業的經營決策或者管理舉措，只不過違背了集體決策或者管理舉措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了經”，即產生了執行力扭曲。管理者、高層主管本想通過二傳手的直接管理產生相應的執行力，二傳手反而另有可圖，或者反過來利用執行環節將集體決策、管理舉措變為對抗管理者、高層主管追究其錯誤行為與不正當管理的藉口或盾牌，使得執行力成為異己的力量，常常令管理者、高層主管哭笑不得。

需要指出的是，二傳手通過不正當管理使執行力扭曲，不是因為對經營決策或管理舉措理解有誤，而是有意為之，有時候就是利用自己控制的執行權、執行力問管理者、高層主管所作的一種挑戰。只不過這種挑戰不是公開的對抗，而是智力的對弈或博弈。這種行為使得企業的經營決策和管理舉措執行不下去，或者形同虛設，雖然一時尚不足以摧毀整個企業，但直接影響企業正常的經營效益，是對管理者、高層主管人員意志和智慧的考驗，管理者和高層主管不能不予以高度的重視。