透視中國企業在戰略并購中對品牌的組合能力

概述：

一直以來最大的心愿是多品牌管理方面能取得一些成績，從2000年畢業到2006年再換工作之前，自己一直在中國家電企業可以堪稱唯一一個真正多品牌運作的企業——廣東科龍從事市場推廣和品牌管理方面的工作。離開是因為企業被并購后的文化整合和基于對中國企業并購現狀下科龍品牌未來發展前途的擔憂。

有人說這幾年是企業的并購年，外資進來之后首先就是并購一部分企業，國內企業為應對國際競爭的規模化需求，紛紛尋找合適的并購對象。確實，也許對中國企業來說，這幾年是個并購年。

本文試圖從企業并購過程中對于品牌戰略的組合能力及品牌應用能力方面的一個概括和歸納，從中找出中國企業并購過程中的各種現象以及對于企業并購中品牌戰略導致品牌滅亡的現象給予歸納，找出問題所在。

并購是一種必然過程，品牌是并購初期考慮的核心

就并購行為本身來說，個人認為是一種企業發展的必然行為，而這種行為是導致企業多品牌的一個非常主要的原因。

中國的企業在發展過程中，面臨最獨特的一個特點就是充分競爭。好比幾年前的家電業，好比今天的IT業，手機行業等等，甚至包括今天的汽車行業。中國的企業在近20年的發展過程中，從國家指定生產到完全放開后，造就了一個現象就是，哪個行業賺錢，哪個行業人多。記得在2000年初踏入中國空調行業，當年有統計的空調品牌是400多家，那時侯空調賺錢，2006年再離開這個行業時，整個行業所剩下的品牌不到40個。由此可見中國企業行業自身洗牌的能力之強。有一部分是自行退出了，有一部分是被競爭擠出去了。還剩下好幾十個怎么辦？一直想在這塊有大發展的肯定就考慮選擇并購，并購可以迅速擴大企業實力，增加市場覆蓋，擴大綜合競爭力。

并購首要考慮的很大一塊是基于品牌資產，包括品牌的市場占有率/品牌渠道/品牌知名度等等。雖然在國內企業的并購過程中，很少對品牌價值進行評估，很多是按照企業固定資產/企業股票表現等來進行并購的。但實際上品牌在并購價格中存在很大的作用。

就目前而言國內企業收購行為中，為數不多的對品牌進行資產評估并給出明確評估價的是格林柯爾收購科龍集團時，以近6億元的價格一次性從當地政府手中購得容聲冰箱品牌所有權。當然也有一些所謂的著名品牌拍賣會，但很多實際成交的價格都很低。

TCL出巨資收購法國企業阿爾卡特，聯想并購IBM電腦等等，除了在實際的資產/技術/市場的情況下，能夠出如此大的資源更多是對品牌本身的一種購買。

中國的企業并購后，大部分企業在對被并購的品牌應用上都是失敗的。

1998年，在順德政府的推動下，科龍并購一河之隔的華寶。華寶空調是96年全國市場銷售第一，開發中國第一臺分體空調的專業空調企業。被并購之前華寶空調與春蘭空調同駕齊驅，是國內空調業的前兩名。

并購之后，科龍推行多品牌運作，雖具備多品牌運作的能力和思路，但在實際操作中從走過的路來看，并沒有取得預期的效果。

先說說結果吧。2006年華寶空調在全國的銷量不到30萬臺，完全跌出具備競爭能力的市場地位。整體市場也只集中在華東的浙江/江蘇，和華南的廣東幾個地方。徹底輪為慣性銷售的區域性品牌。

是什么導致并購之后的華寶空調出現如此的情況呢？

是品牌戰略組合能力的缺失，不清晰。正是反復的品牌戰略組合導致在科龍內部形成了品牌內耗，這種內耗包括了科龍品牌/容聲品牌/華寶品牌在整體資源配置上的一種內耗。居然在短短的8年發展過程中出現了的品牌戰略及3+X戰略，包括到后來的2+X戰略規劃等等，這些戰略的不斷調整和變化可知在整合的過程中存在多少矛盾。

尤其是合并初期，集團提出的高/中/低的定位，導致在人力資源/財務資源/渠道資源/技術資源等等方面的策略導致投入策略的相互沖突。不停的改變中形成了內耗。最終華寶品牌的并入并未能在整體市場分額上和競爭上取得多少的優勢，逐步發展下來，華寶空調變小了，而科龍空調也沒有迅速發展起來。

由此可見，企業并購之后的品牌戰略應該是慎重而長久的，否則形成品牌內部的競爭和斗爭的話，則損失更大。今天TCL并購阿爾卡特后付出的代價，聯想并購IBM后非常努力但依然未獲得很大的市場認可。這些并購很多是沖著品牌來的，但很多在并購后根本不能駕御和繼續推動品牌的發展，而導致最后品牌被萎縮了，普通話說叫被并購品牌被并購企業斷奶了，失去了發展的前景。

在不具備良好的品牌整合能力的基礎上，并購行為將導致強勢品牌的消失

2005年9月，青島海信電器入主科龍，全面購買由第一大股東控制的股份，從而完成了所謂國內的兩大之最，一個是并購金額最大的，高達9個億，另一個是并購對象規模最大，年銷售額達到86億元的家電企業。并購行為最終在2006年5月達成事實，達成事實后科龍品牌及容聲品牌的走向成為社會關注的熱點。

海信第一件事是確立新的品牌戰略規劃，重新在海信集團組成了以副總裁兼任部長的品牌管理部，負責整體集團品牌的規劃。新的品牌戰略規劃出來后，首先去掉科龍集團的概念，控制科龍品牌作為一個企業品牌在消費者層面的露出。其次將科龍品牌、容聲品牌定位在專業產品品牌的概念，科龍主攻空調、容聲主攻并向，不再考慮華寶品牌的發展。近期又將科龍品牌的標志和容聲品牌的應用標志進行更改。

這些措施好像或者說從海信集團的規劃上來看，是非常合理和有步驟的，但正如當年科龍整合華寶一樣，在品牌的整合過程中，存在很多的實際問題，需要去處理。比如在企業并購之后，體現出來的一個明顯特征就是品牌在終端體現出來的直接競爭。一個最直接的問題就是導購人員的利益沖突問題，海信的導購在終端直接對消費者說不要買科龍和容聲，買海信，因為科龍企業都被買了。最終體現出來就是被并購品牌產品銷量逐步減少，品牌影響力逐步降低，而這種銷量的消失并不直接將目標消費顧客送到了海信品牌手中，很多時候是直接呈現到競爭品牌那里去了。因為在品牌購買排序中，并購品牌并不是直接能夠替代被并購品牌的。這就像當年的科龍并購華寶，華寶市場減少后，相應的銷量增長并沒有體現在科龍身上，而是成就了今天的美的和格力。

照海信對未來的品牌戰略規劃運作思路，以后海信做高端市場，科龍和容聲做中端市場。將最好的技術和產品應用在海信上，并逐步減少對科龍品牌和容聲品牌的資源投入，這樣漸漸的，科龍品牌和容聲品牌將逐步失去市場，逐步消失，而結果就象當初華寶一樣，并購最終只是完成消滅了一個品牌的目的，而沒有任何其它意義。這樣就非常不合算了。

并購中成功的企業品牌整合案例

是否所有的并購行為都將導致品牌產生內耗，被并購品牌肯定消失呢？并不是這樣的！可以用來參考的并購就是作為科龍當年的母公司格林柯爾并購同樣美菱冰箱的時候，并購完成后，雖然科龍和美菱全部涉及冰箱品類的運作，但相互雙方愛貓撲.愛生活運作，只做形式上的整合。最終實現了科龍品牌/容聲品牌/美菱品牌的各自發展和相互市場扶持，取得了最大的市場份額，這樣并購的品牌就得到了良好的利用，實現了并購者當初的目標。

還有一些國際上多品牌運作比較成熟的企業，如：西門子在歐洲的多品牌運作，寶潔在全球的多品牌運作，汽車企業的多品牌運作等等，都告訴我們如果能夠把握好并購之后的品牌整合問題，那么被并購的品牌是有非常好的利用價值的。

企業在并購完成后進行多品牌組合戰略的注意點

結合對上面的分析，對企業在并購之后品牌的組合戰略制定上提出以下建議：

1、慎重的考慮品牌組合戰略，不能過于急迫。在并購之后最好暫時不要動所有的品牌核心要素，而是經過較長一段時間的觀察和熟悉了解之后，了解品牌之間的吻合程度和整合相容性，根據各自品牌的特點和品類的消費市場特征制定相應的品牌戰略規劃。

2、制定原則之一是確保內部品牌之間的競爭行為。不要硬性對內部的品牌進行所謂的高中低的劃分，這種劃分行為對消費者來說毫無意義，應充分考慮內部品牌之間的良性競爭，讓品牌放開去在市場中發展。不要自己首先束縛住品牌的手腳，最終導致品牌在市場上失去競爭能力。

3、協調和管理好企業文化的整合在先。文化是品牌的核心，如果沒有良好的企業文化，品牌就失去了表現的靈魂，為此在整合品牌之前，確保文化整合在前。這樣才能確保品牌在內部執行層面形成統一認知和管理，有利于品牌戰略組合的實現。

4、確保品牌組合戰略的高度和前瞻性。多品牌運作在市場中實際上存在很多好處，為此企業在并購之后整合品牌，尤其是整合優秀品牌應充分把握戰略高度，詳細研究品牌組合的方式，制定出長期的品牌組合戰略規劃，這樣才能有效的實現品牌價值利用的最大化。