從資源小省，到經濟大省，再到經濟強省，浙江用短短二十多年的時間，書寫了中國經濟發展史上的輝煌一頁。浙江企業不但在財富及企業發展壯大中表現突出，而且發展方式也在不斷嘗試中。據浙江中小企業局介紹，目前全省通過并購、控股或追加投資擴大規模、實力增強的私企越來越多。省內私營企業參投、控股國有企業的已有6000多家，私營企業并購國有企業1000余家。
　　可以說，不管是華立收購飛利浦的CDMA，還是橫店集團的系列并購案，以及阿里巴巴與雅虎之間的并購，從浙江省傳來的跡象顯示從這里引發的企業間的大規模并購即將發生。
　　那么為什么眾多的企業紛紛走上并購這條路，它的魔力究竟在哪里，下面本文就從具體案例著手分析。

動因一：實現優勢互補——德力西集團并購杭州西子（集團）公司


　　德力西集團是以輸配電氣為主業的國家大型工業企業，主要生產高壓電器、低壓電器、成套電氣、儀器儀表、交通電器等產品，同時涉及金融業、地產業、貿易業、服務業，是一個同心多元發展的現代企業集團。
　　國有企業杭州西子公司的前身是杭州儀表廠，成立于1958年，主要生產單相和三相電度表。現擁有資產總額2.5億元，廠房面積6.5萬平方米。企業總部坐落在杭州高新技術開發區，地域優勢和人才集聚優勢明顯，其技術實力較強，發展潛力大，“西子”品牌在行業中的知名度較高。近些年來，由于體制等諸多因素，企業效益不斷下滑，虧損面逐漸擴大。杭州西子為擺脫困境，則需要選擇具有雄厚實力的集團為合作伙伴，進行資產重組。
　　就這樣，本著強強聯合、優勝互補的原則，德力西與杭州機械電子控股公司就整體并購“西子”事宜進行了合作洽談。德力西集團并購杭州西子公司通過將雙方的優勢進行互補，使德力西靈活的生產機制迅速滲透到杭州西子公司，同時也為德力西集團的戰略發展帶來了契機。考慮到集團的發展，德力西若要建立一個產品生產基地，需投資上億元，建設周期長達兩三年，在產品市場開拓和營銷網絡建設方面還要花費更長的時間和更大的投入。在這樣的綜合考慮下，并購相關企業似乎是一個更理想的選擇，而選擇西子集團并不是一件簡單的事，德力西的決策者當時是從以下幾方面考慮的：一是杭州西子集團是一家國有儀表行業的骨干企業，員工素質高，企業管理有基礎，具有人才、技術和地域的優勢；二是西子牌商標在國內有一定的知名度，是很好的無形資產。目前正是國家實施電網改造計劃，需要大量的新型電表，是擴大電表生產一個好的機遇；三是德力西集團公司總部設在溫州，目前已在上海購地建廠，杭州西子集團并購后將形成滬、杭、溫三鼎足的局面，有利于企業的快速發展。
　　杭州西子集團主要是多年來沉淀了大量的不良資產，管理不善，體制和機制不活。而這恰恰又是德力西集團所能夠或者說擅長解決的。
　　德力西整體并購西子后，繼續保留其品牌，并通過加大技改投入、市場整合，轉變機制，激發活力，通過調整組織結構，制定企業經營目標，注入一定的資金，加大技改投入，在管理模式上不斷創新。充分發揮西子的技術優勢和品牌優勢，抓住“兩網”改造的機遇，與德力西電氣形成互動態勢，擴大市場占有份額。此外，德力西成功并購西子標志著德力西資產經營、低成本戰略擴張又取得了重大進展，標志著溫州市民營企業主動參與國企戰略性改組邁出了新步伐。
從德力西集團并購杭州西子公司的案例中，可以看到無論是并購企業還是被并購的企業，它們各自都既有優勢也有劣勢，兩者之間存在著互補的發展動力。
　　如果不實施并購，主并企業（德力西集團）的優勢會因沒有實施并購而無法起到應有的作用，這使該類企業或者失去一次獲得特有技術能力、獲得某一技術型企業強大成長力的機會，或者失去了低風險、低成本進入某一新產業（技術）領域的機會。被并企業（杭州西子公司）的優勢則會隨著時間的推移而很快消失，這可能會導致其因缺乏足夠的資源支撐而喪失強大的成長力，走向衰亡。
　　相反，如果具有互補優勢的企業成功實現互補，那么它們各自的優勢就能得到發揮，而短處得以避免，相互取長補短，企業將進入良性循環。

動因二：新產品新技術獲取——杉杉集團收購中科英華高技術股份公司


　　在科技高速發展的今天，一些傳統產業，譬如紡織產業等，在進入成熟期或衰退期后，企業出現緩慢、甚至負的增長。而高科技企業聯合與競爭的速度不同于傳統產業，企業掌握和應用高科技的速度成為決定企業生存和發展的首要經濟目標。而杉杉集團在決定轉型期時，正是在經營傳統產業（服裝產業），而此時的服裝產業競爭激烈，不但有同是老牌子的雅格爾集團，許多新進品牌，如羅蒙、太平鳥等，為規范上市公司經營行為，集中優質資源，提高杉杉股份在相關行業中的競爭水平，擴大生產規模，降低生產成本，提升公司業績，給予廣大投資者更好的投資回報，保持成長活力，杉杉決定選擇一些高增長、高附加值、前景良好的新業務領域。

　　杉杉挑選高科技項目的原則有兩條：一是技術要在世界范圍內領先，二是該項目在國內屬于杉杉獨創或者杉杉能夠居于該領域的龍頭位置。正是出于集團要獲取新技術這樣一個強烈動機下，集聚了技術與專家資源的中科院成為杉杉那時接近并團結的對象。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮，就這樣，衫衫找到了接近中科院的途徑。并決定并購旗下的中科英華，中科英華高技術股份有限公司最早是由長春應用化學研究所創辦的，后改制為股份有限公司，1997年10月成為中國科學院系統及國內熱縮材料行業首家上市公司，2002年3月被國家科技部認定為重點高新技術企業，所以企業除了與政府關系良好外，本身也是國家重點發展的高新企業。特別是公司研制、生產的產品性能很多已達到九十年代乃至當代國際先進水平，2002年中科英華的利潤達到7000萬元，光新材料這一塊的利潤就在2600萬元左右。
　　不僅僅是杉杉集團，現階段，浙江省的傳統產業領域有許多大企業極想跳出原產業領域，進入成長性好的技術型產業。這是因為在科技高速發展的今天，一些傳統產業，在進入成熟期或衰退期后，企業出現緩慢、甚至負的增長。而高科技企業聯合與競爭的速度不同于傳統產業，企業掌握和應用高科技的速度成為決定企業生存和發展的首要經濟目標。

　　然而由于R&D的投入巨大、產出不確定，使研發新技術代價高昂，同時，技術變遷過于頻繁也使一些內部研發跟不上本領域技術進步的步伐。但如果采用技術并購這種方式，將目標企業及其擁有的技術、市場、人員全部接受下來，可以比較容易地突破技術型產業通常存在的很高的技術進入壁壘，通過資源和能力的注入與轉移，把所并購的技術型企業發展成為本企業的替換企業，從而實現重心從原領域轉向新的技術型領域，最終在新領域發展的戰略構想。因而使得對技術的資源外向成為許多高科技企業自覺不自覺的行為，對外并購技術含量高的科技企業已成為浙江企業所廣泛采用的形式。
動因三：核心技術能力的延伸——阿里巴巴（中國）網絡技術有限公司并購雅虎(中國)有限公司

　　阿里巴巴是全球企業間電子商務的著名品牌，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上交易市場和商人社區。良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿里巴巴成為全球首家擁有超800萬網商的電子商務網站，遍布220個國家和地區，每日向全球各地企業及商家提供810萬條商業供求信息，成為全球商人網絡推廣的首選網站，被商人們評為“最受歡迎的網站”。
　　對于阿里巴巴而言，企業的未來極具想象空間，由電子商務＋門戶＋搜索＋即時通訊組成的戰略規劃圖，幾乎占據了目前互聯網領域所有當紅的業務要塞。這一戰略被業界認為是一種升級版本，很有可能會成為今后互聯網并購的標本。而在并購前，阿里巴巴的核心業務主要集中在電子商務和網上支付系統上，若想要形成完整的核心業務鏈，企業就需要在原有的基礎上發展搜索門戶，這樣才可以與同時期的百度及Google在國內和國際市場上爭奪客戶。而對于雅虎來說，自1999年進入中國內地市場，雅虎在中國的表現不盡如人意。因為國外互聯網巨頭若要進入中國，都繞不開本土的企業，雅虎近6年經營的雅虎中國并未達到其最初的期望。如果雅虎想進一步加強中國業務，阿里巴巴是最好的選擇。
　　基于上述種種原因，阿里巴巴與雅虎進行長期談判后于2005年正式達成合作協議。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎10億美元投資，阿里巴巴還獲得雅虎品牌在中國無限期使用權，更獲得雅虎全球領先的搜索技術平臺支持。阿里巴巴將用雅虎搜索技術進一步豐富和擴大電子商務的內涵，打造“跟雅虎一樣的世界級網站”。
阿里巴巴通過并購雅虎實現了最初的構想，技術核心能力得到延伸，綜合其原因，是由于阿里巴巴和雅虎中國原有業務互補性非常強。合并之前阿里巴巴的主要業務集中在B2B、C2C、網上支付基礎上，雅虎的核心業務則是囊括了搜索、門戶、電子郵件、即時通訊等領域。
　　并購后，新阿里巴巴的業務將在原來電子商務、網上支付基礎上，進一步擴展到搜索、門戶和即時通訊等領域，一舉成為業務門類最廣泛的網絡企業，完成了當初設想的戰略規劃，核心能力得到了延伸，詳見圖1所示。阿里巴巴公司目前擁有全球領先的B2B業務以及亞洲領先的拍賣和網上安全支付體系，此次并購完成后，阿里巴巴將獲得雅虎領先的搜索技術和平臺支持，以及強大的產品研發保障。而搜索技術將在電子商務發展中起到極其關鍵的作用。并購完成后，阿里巴巴將可以運用雅虎的搜索技術進一步豐富和擴大電子商務的內涵，在B2B和C2C領域鞏固和擴大自己的領先優勢。
目前，浙江省有的企業之所以成功實施了并購行為，一個重要原因就是能夠根據企業長遠持續發展的需要合理選擇并購對象，通過并購實現企業核心能力的構筑、拓展和強化。
　　如阿里巴巴與雅虎并購案的動因所示，通過并購方和被并購方之間不同技術創新項目組合，產生整合效應，構筑新的技術核心能力。一方面，通過并購可以拓展企業的核心能力，顯化核心能力所帶來的優勢，同時，隨著核心能力的延伸，可以強化企業原有的核心能力，提升產品的競爭能力，提升對原有核心能力的保護。

動因四：買殼上市融資——華立集團收購重慶川儀股份有限公司

　　華立的資本運作思路非常清晰：國內A股市場買殼，并把集團具有的核心技術或資產注入控股公司，再利用資本管道把產業搞大；國外股市買殼，通過其整合國際先進技術，放到國內產業化。因此，收購川儀可以說是華立邁向資本市場的第一步，同時也極大地提升了華立的品牌形象，尤其是提高了華立在資本市場上的知名度，為其日后進一步的資本運作開了一個好頭，積累了豐富的經驗。華立在目標選擇中，明確表示必須是上市公司。首先因為華立若想快速的完成戰略發展所需的大量資金，成為上市公司會是一個理想的選擇，而想上市，要進入證券市場，就必須先取得“上市資格”，當直接申請上市尋租成本過于高昂時，企業便轉向上市公司的殼公司，對它們進行兼并收購以實現借殼上市的目的。其次因為上市公司在發展過程中積累了豐富資本運營知識和相關特殊資源，而這正是華立所缺少的，通過兼并可以學到好多東西，還可以提高華立知名度。
　　華立以每股3元的價格，從“重慶川儀”第一大股東中國四聯儀器儀表集團（下稱“國聯集團”）接過4432萬股國有法人股（占總股本的29.01%），重慶川儀1998年底公司股東權益為34692萬元，經對資產和負債進行核查、調整，資產評估凈資產為25791．14萬元，賬面縮水25．66％；扣除部分其它應收款4360萬元和用公積金沖減7781萬元職工轉移安置費，實際置換凈資產為13650．14萬元，僅是1998年底原賬面凈資產的39．35％。人員和債務隨資產也全部置換，由四聯集團承接。有券商認為，華立集團以其兩塊新資產連同有關人員和負債進入ST重儀，實際上相當于一個新公司上市。而華立同意公司不遷址及優質資產注入后原公司股權凈值相應增長兩個因素贏得了重組成功。
　　可以說此次的技術并購是非常成功的，營運一年以來，重慶華立出現了可喜的變化，公司的產品結構得到了調整，從主要生產熱工自動化儀器儀表產品轉變為生產量大、市場覆蓋率高的電工儀表、電力計量儀器儀表，產品市場占有率不斷擴大，當年實現每股收益0.1元。華立的這次收購，被業界認為是非常漂亮“借殼上市”，對華立來講可以說是一箭雙雕：一是為華立塑造了較好的企業形象；更重要的一點是有利于公司將來配股、增股。
　　華立的發展都是“以資本運營為手段”，進入任何一個領域都不能從零起步，要站在巨人的肩膀上。在成功收購重慶川儀后，華立集團又先后收購了ST恒泰，昆明制藥，太平洋系統公司58%的股權，以及影響頗大的飛利浦CDMA移動通訊部門。通過一系列的買殼運作，華立不僅在國內資本市場游刃有余，更是將觸角伸到了國外資本市場，成為名副其實的殼資源利用高手。
　　殼資源的利用是浙江省企業并購的一個重要原因。不少企業正是通過并購成為深、滬兩市的上市公司。上市公司的殼之所以成為極為珍貴的稀缺資源，主要是因為我國為控制上市規模，實行“總量控制、限報家數”的政策，并且進行額度的分配，造成了上市公司破產困難，上市公司幾乎成了終身制。這種壟斷性使殼公司具備了資源的收益性。而企業想要上市，要進入證券市場，就必須先取得“上市資格”，當直接申請上市尋租成本過于高昂時，企業便轉向上市公司的殼公司，對它們進行并購以實現借殼上市的目的。
　　浙江省企業多為中小企業，*自身實力獲得上市資格非常困難，融資渠道受阻。因此，企業可以尋找上市的殼資源，通過并購這類企業成功上市，不但擴展了自己的融資渠道，也打響了自身的知名度。

--轉引《企業研究》