公司法人治理結構(CorporateGovernanceStructure)一詞起源于西方經濟學，是指由一套組織結構嚴密的自然人來治理公司而形成的組織結構體系。在現代公司中，股東大會、董事會、監事會和執行機構(經理層)四部分各司其職，各負其責，相互制衡，共同組成公司法人治理結構。

我國公司法人治理結構存在的問題

(一)所有者缺位狀況仍未解決，由此產生“內部人控制”問題

從理論上講，改制后的公司中只要存在國家股，那么國家就是公司的股東。國家所有，其實質就是全民所有。但是在實際的經濟運行中，全民對公司的產權并沒有極強的約束力。因此，由什么機構或人員來代表國家(全民)來履行作為出資人的股東職責、享有所有者權益、實現權利義務和責任的統一以及這種代表產生的法律依據、授權基礎便成為迫切需要解決的問題。由于國家股的代表人至今仍然不十分明確，因而造成了事實上的所有者缺位。這就給企業的經營者為牟取個人私利或本企業職工的小集團利益以可乘之機，從而產生了“內部人控制”的問題，嚴重破壞了公司的法人財產權和已經組建的公司法人治理結構，使得股東和董事之間的信任委托制衡關系形同虛設。

(二)公司股權結構過于單一，政企不分，公司法人的自主經營權并未真正落實

雖然我國《公司法》第4條第2款以及第5條確認了公司法人財產權和自主經營權，但由于我國公司化改制是在傳統的國有企業基礎上進行的，因而不可避免地出現了公司產權過分集中，國家股處于絕對控制地位，股權結構過于單一的現象，難以形成多元化投資主體，使得《公司法》賦予公司法人的自主經營權不能真正落實，公司法人實體地位難以實現。

(三)關于股東大會的問題

我國國有企業經過公司化改制后，“由于公司產權過分集中，國家股處于絕對控制地位，加之我國證券市場尚不成熟，產權交易市場也未建立，而社會個人股數量和持股比例有限，個人股(股民)傾向于進行短期的投機操作，所關心的不是公司的長遠發展，而是短期的股價漲跌。因此，他們對出席股東大會不感興趣。即使有若干分散的小股東關心公司的長遠發展，一些公司對出席股東大會的股東資格在持股比例和數量上也作了限制”①，這種限制使分散的小股東“心有余而力不足”。股東大會實際變成了國家股東會議或董事會擴大會議，難以形成規范、有效的對董事會、經理層、監事會及公司行為的制衡約束機制。

(四)關于董事會的問題

按照公司法和公司章程的規定，董事會對股東負責，受全體股東的委托，享有充分的權力，代表股東進行決策，在公司領導中起著核心作用。但在現實中，許多公司的董事會并沒有發揮其核心作用。其不規范之處主要表現在：

1、董事會的產生具有相當大的隨意性，股東大會沒有召開，董事會就已產生。也有許多公司董事長兼任總經理。老國企時代的“總經理負責制中個人權力高度集中的基因又在新組建的法人治理結構中得到了‘繼承’和‘萌生’，致使一些企業經營者產生不正之風，以權謀私，直至陷入犯罪的泥潭中不能自拔，大量的國有資產被侵吞和流失。”②

2、有的企業雖然從組織形式上完成了公司化改制，但原有的領導班子基本不變地進入了董事會。董事會成員與經理層高度重合，使董事會被經理班子控制，董事代表股東利益的作用失效，董事會形同虛設，不能正常運作。

3、把公司分權-制衡機制看成“董事會領導下的總經理負責制”，甚至是“董事長領導下的總經理負責制”。未經董事會的授權，董事長處處以“法人代表”和“一把手”自居，要事事“領導”總經理，民主、科學的決策機制沒有形成，擾亂了公司的責任體制，使公司經營管理效率降低。

(五)關于經理層的問題

“近年來，國有企業經理層以權謀私、貪污的現象時有出現，特別是一些曾為企業發展作出重大貢獻的企業家，如云南紅塔集團的楮時健，在臨退休之際晚節不保，在經濟問題上栽了跟頭，令人嘆息。由此引發了”59歲現象“的討論和反思。”③這一現象一方面反映了我國公司法人治理結構中對經理層的激勵機制的空缺，另一方面也表明法人治理結構中對經理層的約束機制的空缺。

我國《公司法》第50條確認了對公司經理層人員的選拔和聘任機制。然而事實上，許多改制后公司仍然以國有企業領導干部管理模式來管理現代公司的經理層人員。這種做法與公司法人治理結構根本不能相容，它打破了經理層人員與董事會之間的委托代理關系，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡負責的機制。

(六)關于監事會的問題

按照《公司法》第38條第(三)項、第103條第(三)項和公司章程的規定，由股東大會選舉的監事會的職責主要是對董事會和高級經理層的違法亂紀行為進行監督約束。由于改制后的公司一般是由國家股占絕對優勢，監事會成員實際上就成了國家股東指定的人員，這就造成監事會很難發揮其監督作用。另外，監事獲取信息的不充分性，監事會的人員素質較低，不熟悉企業的生產經營和財務管理也是公司監事會沒有真正發揮作用的重要原因。

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