來(lái)源：中外企業(yè)文化

如果可以使被并購(gòu)方對(duì)自身文化和對(duì)方的文化都有很高的認(rèn)同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對(duì)獨(dú)立的文化就會(huì)向著文化整合的核心目標(biāo)不斷融合。當(dāng)然這種“獨(dú)立”的“度”必須是基于目標(biāo)一致性和并購(gòu)企業(yè)所能承受的范圍。如果簡(jiǎn)單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。

　　TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

　　2004年，對(duì)TCL來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購(gòu)，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時(shí)間，業(yè)界及外界好評(píng)如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國(guó)際性跨越，營(yíng)運(yùn)平臺(tái)拓展至全球。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國(guó)際并購(gòu)成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T＆A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億的年度虧損。

　　事實(shí)上，目前在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過(guò)程中，必須面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者以及工會(huì)組織對(duì)中國(guó)企業(yè)持有的疑慮和偏見(jiàn)。中國(guó)產(chǎn)品海外市場(chǎng)價(jià)格低廉，給不少人以錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)會(huì)在并購(gòu)之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動(dòng)力成本，加之以往中國(guó)企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒(méi)有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于這些被并購(gòu)企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見(jiàn)狀態(tài)，長(zhǎng)此以往，會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購(gòu)湯姆遜后就遇到了類(lèi)似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國(guó)設(shè)計(jì)以使成本更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品建議。由此可見(jiàn)，并購(gòu)之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購(gòu)后企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的必要條件。

　　同樣地，TCL對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來(lái)無(wú)論在海外市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都仍舊延續(xù)原來(lái)阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過(guò)來(lái)更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購(gòu)后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個(gè)持不同管理思路和價(jià)值觀的企業(yè)無(wú)異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對(duì)于沒(méi)有跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)來(lái)講更加像燈塔一樣重要。

　　聯(lián)想的并購(gòu)行動(dòng)：適當(dāng)?shù)摹熬嚯x”才能產(chǎn)生美

　　在聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，海外投資銀行的分析家普遍認(rèn)為，聯(lián)想除了面臨著實(shí)現(xiàn)雙方在業(yè)務(wù)上整合的挑戰(zhàn)外，還面臨著應(yīng)對(duì)東西方文化差異，以及中國(guó)企業(yè)與美國(guó)企業(yè)在文化上的差異的挑戰(zhàn)。雙方如何在最短的時(shí)間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購(gòu)的成功。面對(duì)企業(yè)文化和國(guó)家文化的雙重差異，并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同和接受程度就成了文化整合的關(guān)鍵因素。

　　中國(guó)企業(yè)文化管理的方式和美國(guó)企業(yè)文化管理的模式很不一樣：中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理，強(qiáng)調(diào)服從，中國(guó)員工傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者。在組織職能不完善的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，要求下級(jí)服從領(lǐng)導(dǎo)者的安排。而西方企業(yè)文化講求自由，講求個(gè)人自律與個(gè)人權(quán)利的統(tǒng)一。在這些國(guó)家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演非常重要的角色。這種差異引發(fā)了并購(gòu)之后的企業(yè)管理上的沖突。聯(lián)想只有用更大的包容性，才能解決這方面的問(wèn)題。

　　新聯(lián)想希望把自己建立成一個(gè)真正意義上的國(guó)際化公司。為此采取了一系列措施：總部遷往紐約，建立多個(gè)全球營(yíng)運(yùn)中心，公司的正式場(chǎng)合語(yǔ)言改為英文等等。但如果中國(guó)企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的管理模式，由于語(yǔ)言、人才能力和文化方面的原因，這種做法短期內(nèi)不可能立竿見(jiàn)影，海外并購(gòu)后的企業(yè)依然會(huì)處于一種多元文化并存的狀態(tài)。事實(shí)上，語(yǔ)言也不過(guò)是一個(gè)表層的東西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我們當(dāng)然堅(jiān)信中國(guó)企業(yè)有自己的文化優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想的企業(yè)愿景、柳傳志的管理哲學(xué)也是備受推崇的。但是，如何讓美國(guó)員工接受中國(guó)企業(yè)的文化理念，是一個(gè)亟待解決的重要問(wèn)題。因此，聯(lián)想應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保持兩種文化的相對(duì)獨(dú)立性，在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，注重在新企業(yè)中不斷地融入中國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)。

　　阿里巴巴：未雨綢繆的典型

　　中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)10年歷史上的最大一宗并購(gòu)案，阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國(guó)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、一搜、3721、一拍網(wǎng)，這些名聲赫赫的公司從2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一個(gè)讓任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而卻步的強(qiáng)大陣營(yíng)。而導(dǎo)演這宗并購(gòu)案的正是世界互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎和有“中國(guó)eBay”之稱(chēng)的阿里巴巴。

　　阿里巴巴未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)就是搭建一個(gè)包括電子商務(wù)、門(mén)戶(hù)、搜索、即時(shí)通訊、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)實(shí)名等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)矩陣，幾乎囊括了目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)所有的當(dāng)紅業(yè)務(wù)。除主營(yíng)業(yè)務(wù)外，完成收購(gòu)后的阿里巴巴客觀上還具備了將業(yè)務(wù)觸角向其他領(lǐng)域延伸的優(yōu)勢(shì)，對(duì)三大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站等都可能構(gòu)成潛在威脅。阿里巴巴不僅有計(jì)劃周詳?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)文化整合的重視更是前所未有，文化整合甚至成為業(yè)務(wù)可為之讓步的重點(diǎn)。

　　阿里巴巴在整合之前對(duì)雙方企業(yè)文化已經(jīng)有了明晰的分析評(píng)估。在文化差異上，阿里巴巴更加注重戰(zhàn)略，而雅虎更加注重戰(zhàn)術(shù)。阿里巴巴的文化具有鮮明特色，更加熱情、透明、簡(jiǎn)單，并且在實(shí)踐中不遺余力地落實(shí)自己的價(jià)值觀。由于雅虎目前很多員工來(lái)自3721的舊部，此前雅虎還沒(méi)有對(duì)這些員工進(jìn)行完全的整合，因此文化上復(fù)雜性和不穩(wěn)定性更大。但他們之間也有很多相似的地方：現(xiàn)在雅虎的員工以3721留下來(lái)的人為主。他們?cè)诒举|(zhì)上具有創(chuàng)業(yè)精神，這點(diǎn)和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業(yè)文化定位于以阿里巴巴的企業(yè)文化為主導(dǎo)，突出雙方共有的創(chuàng)業(yè)精神。

　　阿里巴巴CEO馬云親自導(dǎo)演設(shè)計(jì)的“相親相愛(ài)一家人”大聯(lián)歡在并購(gòu)宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國(guó)員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國(guó)的員工親身體會(huì)到了阿里巴巴文化的魅力。這場(chǎng)巨大的“秀”無(wú)疑既消除了外界的疑慮，又讓阿里巴巴與雅虎的員工迅速產(chǎn)生激蕩，從而相互了解，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，在阿里巴巴與雅虎的談判進(jìn)入到實(shí)質(zhì)性階段的同時(shí)，阿里巴巴已經(jīng)在計(jì)劃讓雅虎中國(guó)的中層以上的員工到杭州來(lái)參觀的計(jì)劃。這種未雨綢繆的精神實(shí)在是中國(guó)企業(yè)文化整合的楷模。