1、 運用全套財務(wù)報表在現(xiàn)代財務(wù)管理中，深入分析和提出戰(zhàn)略建議變得越來越重要。標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表已不能反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。一套反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的財務(wù)報表，至少應(yīng)當(dāng)包括下列部分：利潤表和損益分析表、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況表、現(xiàn)金流量表，產(chǎn)品毛利分析表）

四份費用分析報告（按月份和費用中心列示，并與預(yù)算、考核和去年同期進(jìn)行比較）

3。庫存和；成本報告（總成本表、單位成本表、邊際貢獻(xiàn)分析、存貨周轉(zhuǎn)分析表）

4。賬齡分析報告（應(yīng)收、應(yīng)付、分月、分地區(qū)列示）

財務(wù)報表（銀行資信表、資金來源及利用情況、財務(wù)比率分析表）

重要往來賬款

其次，對數(shù)字高度敏感p>

只有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳地捕捉和嗅出業(yè)務(wù)中的不和諧音符

為了方便地識別這一數(shù)字的真實性和水平，財務(wù)人員需要接觸和了解大量的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，如預(yù)算、考核、往年、，上期、行業(yè)級、兄弟公司

所有財務(wù)核算的數(shù)據(jù)和結(jié)果都是按照一定的規(guī)范和程序逐步計算和匯總的，財務(wù)人員很容易相信自己的計算數(shù)據(jù)結(jié)果，但他們不知道最基本的數(shù)據(jù)來源是錯誤的或不完整的，無論你的會計方法有多好，或者你是否檢查過會計方法，結(jié)果往往是不恰當(dāng)?shù)摹＿@時，如果用老百姓的常規(guī)邏輯和常識推理，往往能感受到數(shù)據(jù)的可信性

第三，它具有謙虛的品質(zhì)p>

財務(wù)管理是老板的“管家”。在某些方面，它擁有特權(quán)，或者比其他部門的其他人得到更多的資源或照顧。這容易讓人沾沾自喜，但也不能驕傲自滿。一方面，首席財務(wù)官可能面臨同事和外界的誘惑；另一方面，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)遵守國家法律法規(guī)；一方面，老板有直接的壓力和無形的暗示，另一方面，他手下的財務(wù)人員正盯著你怎么處理呢

太過堅持原則，會成為大家眼中僵化、競爭激烈的人。過于靈活會忽視一些法律原則，損害股東利益。因此，對于真正的創(chuàng)造價值的企業(yè)管理活動，如銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)技術(shù)等，要靈活、有原則，在形式和方法上要有靈活的技巧，但在內(nèi)部管理和成本控制上不能觸及底線，如應(yīng)收賬款等，必須堅持原則，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，必要時甚至犧牲效率，如電話、娛樂、辦公等日常成本控制，如物資、固定資產(chǎn)的采購、核銷流程

大多數(shù)財務(wù)人員不善于溝通。作為首席財務(wù)官，他們必須進(jìn)行有效的溝通，主要包括。對于CEO、各部門負(fù)責(zé)人，甚至企業(yè)內(nèi)部的基層員工來說，溝通的普遍性是不夠的。首席財務(wù)官還有兩個必須廣泛聯(lián)系和溝通的外部團(tuán)體，一個是董事會或投資者?，F(xiàn)代社會倡導(dǎo)的財務(wù)總監(jiān)雙重責(zé)任制，把財務(wù)總監(jiān)向董事會報告和承擔(dān)責(zé)任作為一項重要職能。二是銀行、稅務(wù)、金融、會計、評估、咨詢、保險甚至律師事務(wù)所、工商局、房產(chǎn)局、新聞等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應(yīng)該是長期的、持續(xù)的，而不是有事可做，因為你無法預(yù)測這種需求何時會發(fā)生

溝通中最重要的原則就是用非專業(yè)、通俗易懂的語言、生動的數(shù)字和巧妙的隱喻來表達(dá)專業(yè)而深刻的財務(wù)會計理論和術(shù)語！只有你明白了，你才能傾聽。只有傾聽才能得到支持。即使沒有支持，理解也是非常罕見的。溝通的方式不是情緒宣泄的訴求和抱怨，而是必須理性。用數(shù)字和事實說話是非常重要的。有時你只需要列出幾組數(shù)字，而不需要得出結(jié)論，因為對方可以自己得出一個明確的結(jié)論

6，走出辦公室

大多數(shù)會計長時間呆在辦公室等別人處理業(yè)務(wù)，這是不好的。會計人員需要走出辦公室去了解更多的事情，改善業(yè)務(wù)蕭條的過程，并萌發(fā)更多的想法。當(dāng)然，走出去不僅僅是走進(jìn)企業(yè)的車間、工廠和基層單位，還需要走訪供應(yīng)商、銷售客戶、競爭對手和兄弟公司。會計人員只有走出辦公室多學(xué)習(xí)，才能在內(nèi)部目標(biāo)管理和過程控制方面有發(fā)言權(quán)。學(xué)會對首席執(zhí)行官說不有時候首席執(zhí)行官的一些決定是錯誤的，所以會計師應(yīng)該學(xué)會對首席執(zhí)行官說不。當(dāng)CEO實施改革，不斷增加人員編制時（人員增加是成本增加的最大項目）；當(dāng)CEO樂觀地推進(jìn)業(yè)務(wù)時，成本直線上升（失控是成本上升的根本原因；當(dāng)CEO搶占市場份額，迅速增加銷售額，放棄單位盈利能力時（負(fù)盈利能力導(dǎo)致更多銷售額，更多損失）；當(dāng)CEO言行不一，導(dǎo)致原有規(guī)范的管理制度和秩序混亂（非經(jīng)營性但管理機(jī)制變動過多頻繁）；當(dāng)首席執(zhí)行官的個人愿望擴(kuò)大并開始實施時（我們應(yīng)該學(xué)會對首席執(zhí)行官說不

許多公司不會同時設(shè)立首席信息官和首席財務(wù)官，尤其是首席信息官。許多企業(yè)的信息化工作都是從會計入手的。首席信息官的意義不僅在于構(gòu)建信息傳遞渠道，更在于傳遞有效的信息，提供全面、詳細(xì)的數(shù)據(jù)，能夠比較更多的數(shù)據(jù)和信息，能夠及時、快速地為老板決策提供建議，信息是基金會成立的基礎(chǔ)，普通會計應(yīng)是會計制度和單位制度的執(zhí)行者，而CFO則不是。他不僅可以在會計法的范圍內(nèi)工作，也可以在單位制的框架內(nèi)工作。換言之，會計制度的改革和會計理論的更新，必須依靠會計從業(yè)人員的實踐和創(chuàng)新。首席財務(wù)官是扮演這一角色的最佳人選。他們比會計師事務(wù)所的同行更有資格進(jìn)行創(chuàng)新

不要取代首席執(zhí)行官的角色p>

首席財務(wù)官應(yīng)該是一個偉大的執(zhí)行者、監(jiān)督者和控制者，但決不能承擔(dān)首席執(zhí)行官的決策者、協(xié)調(diào)者和凝聚者的角色。管理有三個層次：第一個層次是所有的事務(wù)和決定都應(yīng)該由核心人員來做，只有核心人員才有正確的方向；第二個層次是邊緣人，既不失控又被授權(quán)；第三個層次是局外人，他們基本上不插手業(yè)務(wù)，冷眼旁觀，更注重發(fā)展和未來。首席財務(wù)官的角色是第二個。如果它是第一個，它將是不稱職的。如果是第三個，那就太空了。首席財務(wù)官職位所要求的穩(wěn)定和忠誠的性格使此人成為首席執(zhí)行官的追隨者

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