1、 運(yùn)用全套財(cái)務(wù)報(bào)表在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中，深入分析和提出戰(zhàn)略建議變得越來越重要。標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表已不能反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況。一套反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的財(cái)務(wù)報(bào)表，至少應(yīng)當(dāng)包括下列部分：利潤表和損益分析表、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況表、現(xiàn)金流量表，產(chǎn)品毛利分析表）

四份費(fèi)用分析報(bào)告（按月份和費(fèi)用中心列示，并與預(yù)算、考核和去年同期進(jìn)行比較）

3。庫存和；成本報(bào)告（總成本表、單位成本表、邊際貢獻(xiàn)分析、存貨周轉(zhuǎn)分析表）

4。賬齡分析報(bào)告（應(yīng)收、應(yīng)付、分月、分地區(qū)列示）

財(cái)務(wù)報(bào)表（銀行資信表、資金來源及利用情況、財(cái)務(wù)比率分析表）

重要往來賬款

其次，對(duì)數(shù)字高度敏感p>

只有對(duì)數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳地捕捉和嗅出業(yè)務(wù)中的不和諧音符

為了方便地識(shí)別這一數(shù)字的真實(shí)性和水平，財(cái)務(wù)人員需要接觸和了解大量的數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，如預(yù)算、考核、往年、，上期、行業(yè)級(jí)、兄弟公司

所有財(cái)務(wù)核算的數(shù)據(jù)和結(jié)果都是按照一定的規(guī)范和程序逐步計(jì)算和匯總的，財(cái)務(wù)人員很容易相信自己的計(jì)算數(shù)據(jù)結(jié)果，但他們不知道最基本的數(shù)據(jù)來源是錯(cuò)誤的或不完整的，無論你的會(huì)計(jì)方法有多好，或者你是否檢查過會(huì)計(jì)方法，結(jié)果往往是不恰當(dāng)?shù)摹＿@時(shí)，如果用老百姓的常規(guī)邏輯和常識(shí)推理，往往能感受到數(shù)據(jù)的可信性

第三，它具有謙虛的品質(zhì)p>

財(cái)務(wù)管理是老板的“管家”。在某些方面，它擁有特權(quán)，或者比其他部門的其他人得到更多的資源或照顧。這容易讓人沾沾自喜，但也不能驕傲自滿。一方面，首席財(cái)務(wù)官可能面臨同事和外界的誘惑；另一方面，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)遵守國家法律法規(guī)；一方面，老板有直接的壓力和無形的暗示，另一方面，他手下的財(cái)務(wù)人員正盯著你怎么處理呢

太過堅(jiān)持原則，會(huì)成為大家眼中僵化、競爭激烈的人。過于靈活會(huì)忽視一些法律原則，損害股東利益。因此，對(duì)于真正的創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)管理活動(dòng)，如銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)技術(shù)等，要靈活、有原則，在形式和方法上要有靈活的技巧，但在內(nèi)部管理和成本控制上不能觸及底線，如應(yīng)收賬款等，必須堅(jiān)持原則，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，必要時(shí)甚至犧牲效率，如電話、娛樂、辦公等日常成本控制，如物資、固定資產(chǎn)的采購、核銷流程

大多數(shù)財(cái)務(wù)人員不善于溝通。作為首席財(cái)務(wù)官，他們必須進(jìn)行有效的溝通，主要包括。對(duì)于CEO、各部門負(fù)責(zé)人，甚至企業(yè)內(nèi)部的基層員工來說，溝通的普遍性是不夠的。首席財(cái)務(wù)官還有兩個(gè)必須廣泛聯(lián)系和溝通的外部團(tuán)體，一個(gè)是董事會(huì)或投資者。現(xiàn)代社會(huì)倡導(dǎo)的財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重責(zé)任制，把財(cái)務(wù)總監(jiān)向董事會(huì)報(bào)告和承擔(dān)責(zé)任作為一項(xiàng)重要職能。二是銀行、稅務(wù)、金融、會(huì)計(jì)、評(píng)估、咨詢、保險(xiǎn)甚至律師事務(wù)所、工商局、房產(chǎn)局、新聞等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應(yīng)該是長期的、持續(xù)的，而不是有事可做，因?yàn)槟銦o法預(yù)測這種需求何時(shí)會(huì)發(fā)生

溝通中最重要的原則就是用非專業(yè)、通俗易懂的語言、生動(dòng)的數(shù)字和巧妙的隱喻來表達(dá)專業(yè)而深刻的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論和術(shù)語！只有你明白了，你才能傾聽。只有傾聽才能得到支持。即使沒有支持，理解也是非常罕見的。溝通的方式不是情緒宣泄的訴求和抱怨，而是必須理性。用數(shù)字和事實(shí)說話是非常重要的。有時(shí)你只需要列出幾組數(shù)字，而不需要得出結(jié)論，因?yàn)閷?duì)方可以自己得出一個(gè)明確的結(jié)論

6，走出辦公室

大多數(shù)會(huì)計(jì)長時(shí)間呆在辦公室等別人處理業(yè)務(wù)，這是不好的。會(huì)計(jì)人員需要走出辦公室去了解更多的事情，改善業(yè)務(wù)蕭條的過程，并萌發(fā)更多的想法。當(dāng)然，走出去不僅僅是走進(jìn)企業(yè)的車間、工廠和基層單位，還需要走訪供應(yīng)商、銷售客戶、競爭對(duì)手和兄弟公司。會(huì)計(jì)人員只有走出辦公室多學(xué)習(xí)，才能在內(nèi)部目標(biāo)管理和過程控制方面有發(fā)言權(quán)。學(xué)會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官說不有時(shí)候首席執(zhí)行官的一些決定是錯(cuò)誤的，所以會(huì)計(jì)師應(yīng)該學(xué)會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官說不。當(dāng)CEO實(shí)施改革，不斷增加人員編制時(shí)（人員增加是成本增加的最大項(xiàng)目）；當(dāng)CEO樂觀地推進(jìn)業(yè)務(wù)時(shí)，成本直線上升（失控是成本上升的根本原因；當(dāng)CEO搶占市場份額，迅速增加銷售額，放棄單位盈利能力時(shí)（負(fù)盈利能力導(dǎo)致更多銷售額，更多損失）；當(dāng)CEO言行不一，導(dǎo)致原有規(guī)范的管理制度和秩序混亂（非經(jīng)營性但管理機(jī)制變動(dòng)過多頻繁）；當(dāng)首席執(zhí)行官的個(gè)人愿望擴(kuò)大并開始實(shí)施時(shí)（我們應(yīng)該學(xué)會(huì)對(duì)首席執(zhí)行官說不

許多公司不會(huì)同時(shí)設(shè)立首席信息官和首席財(cái)務(wù)官，尤其是首席信息官。許多企業(yè)的信息化工作都是從會(huì)計(jì)入手的。首席信息官的意義不僅在于構(gòu)建信息傳遞渠道，更在于傳遞有效的信息，提供全面、詳細(xì)的數(shù)據(jù)，能夠比較更多的數(shù)據(jù)和信息，能夠及時(shí)、快速地為老板決策提供建議，信息是基金會(huì)成立的基礎(chǔ)，普通會(huì)計(jì)應(yīng)是會(huì)計(jì)制度和單位制度的執(zhí)行者，而CFO則不是。他不僅可以在會(huì)計(jì)法的范圍內(nèi)工作，也可以在單位制的框架內(nèi)工作。換言之，會(huì)計(jì)制度的改革和會(huì)計(jì)理論的更新，必須依靠會(huì)計(jì)從業(yè)人員的實(shí)踐和創(chuàng)新。首席財(cái)務(wù)官是扮演這一角色的最佳人選。他們比會(huì)計(jì)師事務(wù)所的同行更有資格進(jìn)行創(chuàng)新

不要取代首席執(zhí)行官的角色p>

首席財(cái)務(wù)官應(yīng)該是一個(gè)偉大的執(zhí)行者、監(jiān)督者和控制者，但決不能承擔(dān)首席執(zhí)行官的決策者、協(xié)調(diào)者和凝聚者的角色。管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是所有的事務(wù)和決定都應(yīng)該由核心人員來做，只有核心人員才有正確的方向；第二個(gè)層次是邊緣人，既不失控又被授權(quán)；第三個(gè)層次是局外人，他們基本上不插手業(yè)務(wù)，冷眼旁觀，更注重發(fā)展和未來。首席財(cái)務(wù)官的角色是第二個(gè)。如果它是第一個(gè)，它將是不稱職的。如果是第三個(gè)，那就太空了。首席財(cái)務(wù)官職位所要求的穩(wěn)定和忠誠的性格使此人成為首席執(zhí)行官的追隨者

如果您還有什么不明白的，不妨咨詢我們的律師