與最高管理團隊討論戰略，確定戰略目標，并將戰略轉化為簡單的戰略圖。戰略地圖的核心是描述企業如何創造價值，并為管理層制定的戰略找到標準化的戰略要素清單。一個設計良好的戰略圖可以明確組織或業務單元的戰略目標與職能部門之間的因果邏輯關系。戰略地圖是企業戰略的形象化。戰略地圖顯示了企業關注的結果目標和實現這些目標的途徑，在設計戰略績效管理咨詢項目的過程中，在細化關鍵績效指標時，必須注意其與戰略的相關性，厘清這些戰略指標之間的因果邏輯，找出支持這些關鍵績效指標的核心流程，然后通過價值樹模型找出關鍵流程績效指標與戰略指標之間的對應驅動關系。只有這樣才能真正把戰略轉化為經營行為原則二：使組織圍繞戰略協同，協同是組織的最高目標。組織由許多組織、業務單位和專業職能部門組成，每個部門都有自己的戰略。為了使組織的整體績效超過組織內各部門的總體績效，各單位的戰略必須相互關聯、協同

傳統組織是圍繞財務、制造、營銷、銷售等職能分工設計的，客戶服務和采購。每個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的隔閡是戰略實施的一大障礙。大多數組織在跨職能部門之間的溝通和協調上都存在很大的困難

在設計戰略績效管理咨詢項目的過程中，我們始終注重組織的縱向協作和橫向協作。縱向協作主要是指公司級指標、部門級指標和崗位級指標的縱向一致性，強調指標的縱向分離，即上下級之間的溝通協作；橫向協作主要是通過流程對跨部門目標進行橫向分解，強調指標的橫向分解，即平行部門或崗位之間的溝通與協作。只有這樣，才能確保整個公司的績效大于組織各部門績效之和，實現組織協同

原則三：讓戰略成為每個人在實踐中的日常工作

，沒有一家公司能夠僅僅依靠首席執行官和高層管理團隊來成功實施新戰略。戰略的實施需要所有員工的支持和組織中每個員工的積極貢獻。因此，如何將戰略從公司的決策層轉移到執行團隊，再轉移到負責日常運營和客戶服務的一線員工身上，一個以戰略為中心的組織需要所有員工理解戰略，并每天圍繞戰略展開工作。這不是一個自上而下的命令，它應該是一個自上而下的溝通過程。很多公司通過研討會讓員工了解戰略

在設計戰略績效管理咨詢項目的過程中，我們堅持把員工的個人績效與組織績效緊密聯系起來，并將個人績效結果與個人職業發展、員工個人能力的提高、薪酬福利等激勵機制聯系起來，形成一個完整的、可持續的、動態的戰略管理體系。只有這樣，個人才能在幫助組織實現公司目標的同時實現自己的目標。戰略必須成為每個人的日常工作

原則4：使戰略成為一個連續的過程

對于大多數組織來說，這個過程是圍繞預算和運營計劃建立的，如降低成本、縮短交付時間、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本等，每月的管理會議是審查和分析當前績效與計劃之間的差距，并制定消除差距的行動計劃。研究表明，85%的管理團隊每月花在討論戰略上的時間不到一小時。管理層的議程上從來沒有時間討論戰略，戰略實施失敗也就不足為奇了

以戰略為中心的組織采用了完全不同的方法。組織最高管理者團隊必須定期參加戰略評審會議，討論存在的問題，深入了解存在問題的根源，制定改進計劃，落實責任人。高層管理團隊會發現，他們參加會議的過程也是一個相互學習的過程，通過這個過程，他們可以對問題提出創造性的解決方案。在會后和下次會議之前，管理團隊可以驗證上一次會議提出的假設和計劃是否可行。這樣，下次會議就可以有實際的數據支持，從而更好地進行管理分析，做出管理決策

原則5：高層領導推動變革

許多案例表明，一個成功的戰略績效管理項目必須有公司高層領導的參與。戰略需要在組織的每一部分進行變革，并需要團隊協作來協調這些變革。戰略實施需要持續關注組織變革行動計劃和績效與目標之間的差距。如果公司高層管理人員不積極參與這項活動，變革就不會發生，戰略就不會得到實施，取得突破性業績的機會就會消失