一、**公司結(jié)算模式的現(xiàn)狀與問題

**公司的結(jié)算模式分為服務(wù)型結(jié)算模式和資金管理型結(jié)算模式，服務(wù)型結(jié)算模式就是**公司直接面對成員單位提供全面的日常結(jié)算服務(wù)，并配合集團(tuán)進(jìn)行資金管理，商業(yè)銀行只作**公司的清算行，不直接對集團(tuán)成員單位做結(jié)算服務(wù)，集團(tuán)成員的結(jié)算賬戶開設(shè)在**公司，成員單位的賬戶體系由**公司設(shè)計，成員單位所有支付結(jié)算都要經(jīng)過**公司辦理，這種結(jié)算模式**公司要配備非常多的日常結(jié)算人員，風(fēng)險大、投資和后繼費(fèi)用都很大，加之**公司所用結(jié)算系統(tǒng)要與銀行結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)對接，存在與銀行結(jié)算系統(tǒng)相匹配的問題，**公司的結(jié)算系統(tǒng)存在不斷隨銀行結(jié)算系統(tǒng)更新而升級更新的問題，否則結(jié)算業(yè)務(wù)受到一定限制，這給**公司的信息化建設(shè)帶來很多困擾。資金管理型結(jié)算模式就是商業(yè)銀行負(fù)責(zé)集團(tuán)成員單位的日常結(jié)算，**公司不開設(shè)接票據(jù)的柜臺，由銀行直接為成員單位辦理日常服務(wù)，**公司對集團(tuán)成員支付從銀行數(shù)據(jù)庫存中獲取集團(tuán)成員單位的資金數(shù)據(jù)并進(jìn)行管理。在這種模式下**公司可以規(guī)避結(jié)算風(fēng)險、減少投入，降低人工成本和系統(tǒng)后續(xù)維護(hù)成本。

**公司目前實(shí)行的是服務(wù)型結(jié)算模式，是多年來**公司花費(fèi)大量人力、物力進(jìn)行技術(shù)和資金積累完成的，也為**公司的資金集中管理和服務(wù)做出了巨大貢獻(xiàn)，但是隨著銀行技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)有些落后并且每年服務(wù)費(fèi)、運(yùn)行成本和后續(xù)成本都比較高，運(yùn)行風(fēng)險也太大，過于關(guān)注結(jié)算過程，沒有實(shí)現(xiàn)資金集中的主要目標(biāo)，也沒有利用數(shù)據(jù)共享的技術(shù)，做到利用銀行數(shù)據(jù)進(jìn)行跨平臺和跨數(shù)據(jù)庫管理。當(dāng)前宏觀面的CPI由負(fù)轉(zhuǎn)正和銀行投放過快，央行必將在未來一段時期收縮流動性，**公司也就面臨資產(chǎn)波動及流動性的困境問題，資本約束和資金約束成為**公司未來發(fā)展的瓶頸，加上與同業(yè)的競爭，使靠貸款利差生存的**公司越來越困難，**公司有一半以上的人員和費(fèi)用都消耗在結(jié)算服務(wù)上，真正進(jìn)行信貸、理財、金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理人員所占比例不多，公司應(yīng)把有限的人力資源和資金資源用在產(chǎn)生盈利的金融業(yè)務(wù)中，把結(jié)算型服務(wù)模式改變?yōu)橘Y金管理型模式，從關(guān)注資金過程管理到關(guān)注結(jié)果管理，將結(jié)算上的人員轉(zhuǎn)崗到價值增值的金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行金融研究和創(chuàng)新，促進(jìn)**公司綜合化、全能化方向發(fā)展，延伸**公司的服務(wù)鏈和價值鏈。

隨著各銀行資金集中平臺的完善和技術(shù)的進(jìn)步，以及集團(tuán)并購重組使其業(yè)務(wù)和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得資金的流動變得更加難以準(zhǔn)確預(yù)測和控制，集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的大量資金流入和流出，而產(chǎn)生的各個成員單位的資金盈余和短缺中，找到降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本、提高資金使用效率途徑，成為**公司研究和管理集團(tuán)資金的首要任務(wù)，并在資金管理中發(fā)揮**公司作為集團(tuán)金融行業(yè)的職能，在金融創(chuàng)新的同時提高集中資金的增值能力，增加**公司盈利水平促進(jìn)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是歷史的必然，也是**公司生死存亡的重要課題。從現(xiàn)狀來看，現(xiàn)在的這種結(jié)算型服務(wù)模式已越來越不適應(yīng)集團(tuán)的狀況，必須進(jìn)行結(jié)算模式的改革。

二、由結(jié)算服務(wù)型結(jié)算模式向資金管理型結(jié)算模式轉(zhuǎn)變。

全球500強(qiáng)企業(yè)中有大部分都有自己的**公司。美國的**公司在消費(fèi)貸款市場上長期占近20%份額，通用電器**公司創(chuàng)造的利潤占其總利潤的40%以上，其**公司的盈利能力可以與花旗銀行相媲美。目前**公司實(shí)行的以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的未來競爭能力不強(qiáng)的結(jié)算服務(wù)型模式，隨著銀行的服務(wù)水平和技術(shù)水平逐步提高，以及來自國外金融機(jī)構(gòu)競爭的沖擊，**公司目前的結(jié)算服務(wù)型模式將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。**公司是集團(tuán)資金管理單位，承擔(dān)著集團(tuán)大額聯(lián)簽和預(yù)算控制的責(zé)任，其資金來源于集團(tuán)，并服務(wù)于集團(tuán)，與集團(tuán)各成員單位密不可分;同時，它除了對集團(tuán)資金進(jìn)行管理和服務(wù)以外還有更廣更深的作用和發(fā)展空間，它既是集團(tuán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，更應(yīng)是集團(tuán)全面發(fā)展而作為資本運(yùn)作的一個平臺，只有不斷創(chuàng)新金融產(chǎn)品和運(yùn)用恰當(dāng)?shù)慕鹑诠ぞ甙l(fā)展投資和理財業(yè)務(wù)才能克服當(dāng)前**公司市場的單一性，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，做大資產(chǎn)規(guī)模，打造自己有核心競爭力的保險、證券、信托、金融等等產(chǎn)品、發(fā)展中間業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供包括融資、市場信息、風(fēng)險管理、重組并購、上市等全方位的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的全過程動態(tài)跟蹤服務(wù)，用信貸業(yè)務(wù)成為撬動客戶投資業(yè)務(wù)和留住客戶的手段，通過對客戶提供以投資為主的綜合服務(wù)增加非利息收入，穩(wěn)定客戶的貢獻(xiàn)度，使其真正成為集團(tuán)金融資本與產(chǎn)業(yè)資本有機(jī)結(jié)合的紐帶，成為集團(tuán)利潤的一個利潤新增點(diǎn)。

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