財務整合能保持企業活力

中國并購公會的一份研究報告表明，過去20年全球大型企業兼并案能取得預期效果的低于50%，具體到中國，則有67%的收購不成功。

如何衡量一項并購是否成功?財務整合是成功的關鍵。山東大學管理學院副教授劉*鳳認為，首先,財務管理是公司管理體系的核心和神經。她說，“任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務運行機制，就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。實踐證明，那些在并購重組中失敗的企業，很多是因為沒有實現成功的財務整合所致。”“其次，財務整合是發揮企業并購的‘財務協同效應’的前提。

企業并購理論之一的‘財務協同效應’理論認為，并購會給企業財務帶來種種資本性效益，而其前提就是并購雙方要實施成功的財務整合，建立統一有效的會計核算體系、考核體系、財務制度等。”劉*鳳說。

并購是兩個企業根本性的融合，好比一個人接受了全部器官再造手術，成功整合的企業財務將是支撐其恢復并保持健康的重要造血器官。

荷蘭皇家阿霍德集團財務分析部門經理秦-昱也認同這個觀點。她表示，并購的初始動機總是與節約財務費用、降低生產經營成本聯系在一起的。因此，企業并購后，為了保證并購各方在財務上的穩定性及其在金融市場和產品市場上的良好形象，必須在財務制度上互相溝通，實現資金管理和使用上的協調一致。只有通過成功的財務整合，才能使并購后的企業集團獲得最大限度的目標利潤，保證并購戰略意圖如期實現。因此，并購雙方必須不失時機地做好財務整合工作。

并購是財務管理制度上的整合

中國資本市場正在進入有史以來并購重組最為活躍的時期，并購重組以一種井噴式的速度席卷資本市場。

對財務總監來說，并購中最大的問題是能不能看得清風險，有沒有核心的價值可以延續，他們必須從戰略角度選擇并購對象，去審視現有的業務。

企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化，創造更多的新增價值。因此，在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風險控制和財務管理流程的優化為主要內容，通過財務整合，力求并購后的公司在經營活動上實現統一管理，最大限度地實現并購的整合和協同效應。

事實上，企業進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進行財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時,整合才是有意義的。

因此在整合之前,企業要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學、合理的估算，選擇成本最低、產生效益最大的財務整合方案。

在劉*鳳看來，并購雙方在實現了財務機構、財務人員的整合后，接下來的重點便是財務管理制度的整合。

只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列財務政策的選擇。

“由于財務政策是一種自主選擇性的政策，并購前各方企業根據各自的總體目標和現實要求，制定或選擇有利于自身發展的財務政策，因此處于不同利益主體地位的并購各方在并購前，其財務政策會存在很大的差別。

而當其合并為一個企業整體，總體目標上具有一致性，在選擇財務政策時就不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點，來選擇或制定財務政策。”

財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。

針對企業并購的財務整合，有著豐富并購經驗的秦-昱從實務的角度給出了建議。她認為，不論是何種形式的并購，并購方若要對并購雙方的營運進行合并，財務核算體系，如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法等方面都需要統一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎要素進行整合，繼而進一步對會計核算程序、報表編制等綜合要素進行整合。

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