本文所指的所謂居間人，和正規意義的醫藥代表有本質區別。居間人的特點是承包式的，自己對自己負責;而醫藥代表是集體行為，要對企業負責。他們的經營模式也有本質上的區別。在反商業賄賂行動中，包括不少政府官員和業界人士在內的人幾乎一致地將他們視為引誘夏-娃偷吃禁果的毒蛇。為了純潔環境，政府自然會對居間人群體在政策方面實施打壓，而傳媒也借此風起云涌地對“醫藥代表”這一職業進行了混淆式的鞭撻。加上招標、限價等一系列政策已把行業利潤降低到了一個幾乎接近極限的地步，居間人過去的底價承包方式自然受到了巨大的沖擊，所得利潤已經不足以維系他們的獨立運營，舍不得不少居間人紛紛逃離這個領域。那么，居間人如何才能生存下去呢?

活法一：籌建區域性的藥品推廣中心

在當前的市場環境下，居間人在這個領域中盡管被認為“像泥鰍一樣滑”，但活得其實并不滋潤。他們少則幾年、多則十幾年浸潤于行業之中牢牢把控了一些上下游關系。如果一下離開這個行業投入到另一個陌生的行業，這些資源就失去了，其所付出的成本將是巨大的。而且在另一個行業打拼的風險并不比在醫藥行業少。筆者就有不少居間人朋友改行去開餐廳、做股票、做房產的等幾乎都是折羽而歸，而回過頭來繼續賣藥后，雖然賺得不多，但卻穩當許多。

如何繼續?筆者認為，建立自己的專業團隊是居間人生存、發展的途徑。當前乃至售后一個較長時期，總會有一批企業和產品尚有能力自營市場，居間人可以利用自己已有的資源，組建自己的專業推廣團隊，承包或專門負責一些企業的銷售業務，從而實現自己的價值。

何謂專業?就是要把關系營銷向學術營銷轉變，藥品的銷量不再靠請醫生吃喝玩樂來維系，專業團隊的推廣人員應該與醫生進行學術方面的對等對話：代理的產品應該是專業的、有科技含量的，而不是高利潤、高差價、低水平的品種;在某一區域市場，要通過整合實現自己對該市場高密度覆蓋的構建和組合，在組合的基礎上對團隊成員進行專業化的訓練，搭建專業平臺后與實力相對薄弱的企業進行對接，走廠家尚未走的專業化之路。

這樣的操作，一般可使自己的利潤保持在10%左右。雖然相對于過去的100%的暴利有很大懸殊，但是在形成規模后，10%純收入已經遠遠高于其他成熟行業的收入(除非是冷門行業)。因為這種操作在通過專業化塑造后，已經從原來的風險性行業轉為平穩性行業。既然穩定了，它的收益率、回報率也就回歸正常了。這樣，當有了一支能夠獨立運營的團隊，完全能夠獨立運營一個市場后，居間人就可通過另一種途徑參與競爭-籌建區域性的藥品推廣中心而不是銷售中心，在該區域進行品牌化運作，賺取品牌推廣之間的利潤;同時還可扮演專業醫藥代表的角色而不是傳統醫藥代表的角色，與傳統醫藥公司的銷售代表也有了本質的區別，盡管獲利點、獲利項目和傳統的醫藥公司有區別，但是獲利的絕對值是相等的。

當然實現這種轉變需要居間人有較高的素質和良好的資源，如讓產品進入醫保目錄、較好的投標技巧和中標后維護能力和醫院關系的開拓和維護能力、良好的終端客戶群體、有戰斗力的團隊等。

活法二：成為制藥企業區域市場中的銷售骨干

因為現在的醫療政策和營銷環境發生了巨大的變化，廣大企業紛紛祭起學術營銷的大旗。制藥企業和商業公司都已意識到分包、大包已經走進了死胡同，行業的利潤越來越薄，代理商已扛不住壓貨、吃貨的風險，制藥企業為了保住自己的利潤，必須暫時放棄大包而自營之路，火紅了三年之久的分包、大包方式日漸稀聲。但同時也迎來了另外一個困境，那就是如果走自營之路，初期的投入成本大，所需的時間長，管理難度也大。所以一些中小除了出讓政策和利潤外別無他法，活得極其艱辛。而那些有實力的企業則在逐步拋棄原來那種簡單的分包方式，開始籌建自營市場。毫無疑問，這些企業在籌建自營市場時很容易找到與居間人合作的結合點。因為如果企業通過招聘的方式去籌建全國性的自營市場，那么它的成本將會是巨大的，而且成效緩慢;而與一個有一定業務能力、有一定終端資源的居間人合作，則明顯是一條風險少、見效快的捷徑。

一般來說，一個有能力的居間人對于藥品終端銷售的三部曲-開戶、促銷和回款會掌握得非常嫻熟，同時還具有一定的遠見，能夠洞察到當地的醫政動態，這是普通的企業辦事處經理所不具備的優勢。而對企業而言，收編居間人的這些資源后也要有能力去消化，即要善于用其所長又要有能力去改造他們。

居間人一般可以直接去應聘某一區域市場主管或經理以上職位，這對所加盟的企業來說也是比較樂意做的事，因為對正常和業務量和要求，居間**都有能力去完成，這些人可以立足于本地，不離開自己所熟悉的資源，就地轉移，把自己過去的匪氣去掉后即可成為制藥企業的銷售骨干，重新成為藥品營銷領域中合適的、合格的一分子。

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