A公司是一個從事研制、生產和銷售預拌商品混凝土（簡稱商砼）的建筑企業，其員工的薪酬體系主要由“崗位工資+績效工資+工齡工資”組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資；績效工資堅持做到將生產績效考核與薪酬直接聯系起來，即將公司每月生產的商砼方量與績效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規定有一定的合理性，從目前情況看，各部門領導和員工對這一制度并沒有太多的異議；工齡工資則是公司為留住老員工而專設的。

具體來說，首先，公司為了激勵部門經理與副經理做好本部門管理與協調工作，其崗位工資和績效工資都比普通員工高：總經理助理的崗位工資為每月2500元，績效工資為每方量0.6元；部門經理的崗位工資為2000元，績效工資為每方量0.3元。部門副經理的崗位工資相同，都為1600元，績效工資為每方量0.27元。

其次，公司為了激勵不同工種的一線員工努力工作，也制定了細致可行的薪酬標準。其中一線員工（包括調度、質檢員、試驗員、操作工、巡檢工、司機、裝載機手等）崗位工資統一為每月1200元，調度的績效工資為每方量0.21元；操作工的績效工資為每方量0.18元；巡檢工的績效工資為每方量0.19元；司機績效工資為每方量0.19元；裝載機手的績效工資為每方量0.17元。

最后，公司對輔助工這一類臨時工，實行固定工資1400元。

就福利來說，公司能夠遵照國家有關規定，及時為全體員工繳納住房公積金、養老保險、失業保險、計劃生育保險、傷殘保險和醫療保險等各種福利。

案例分析：

此案例中，總體來說，A公司已經建立了一套比較合理的薪酬制度，本文旨在分析A公司薪酬體系存在的一些問題，并提出改進意見。該公司在薪酬設計方面存在以下幾個問題：

1.崗位工資標準不太合理。公司針對不同崗位設置不同崗位工資，不同級別的管理人員的崗位工資差別明顯，能有效激勵員工做好自己的本職工作，積極承擔自己的工作職責。而處于一線的員工，崗位基本一致，沒有很好地體現員工所承擔的崗位職責，如：同樣是司機，泵車司機與值班車司機，因設備的價值不同，所承擔的責任顯然不同，這一點，在一線員工的崗位工資沒能很好地體現出來。

2.績效工資掛鉤的指標不僅過于單一，而且在某些部門還沒有很好地體現出來。員工績效工資掛鉤的指標僅與公司每年每月生產的方量掛鉤，容易產生波動，造成在生產旺季時，績效工資高，而在生產淡季或市場開發受阻時，績效工資低，增加薪酬的風險和不確定性，容易造成公司員工隊伍不穩定，流動性大。同時，對于公司經營者，僅簡單地將其工資與年產方量掛鉤，導致了公司經營者為了個人利益，在任職期間內只注重方量的產生，而不注重回款，無法真正考核公司經營者在任職期的經營業績。

3.績效工資的分類設置不科學不合理。公司職能管理部門的員工占公司的總人數比例相對較小，但他們對整個公司的發展卻起著關鍵的作用。由于對這些人的素質要求相對都比較高，所以薪酬也應較高。而且從客觀上講，作為并不直接創造經濟效益的職能管理部門，如財務部門的會計、出納等員工主要任務是對公司實施嚴格和科學的財務管理，相對于直接創造效益的一線員工，無公司效益好壞，承擔的風險較小，其工作數量和質量都相對比較穩定，所以其薪酬應具有相對的穩定性。但在A公司管理部門的員工，效益工資所占的比例顯然過高。

4.需要解決員工晉升通道狹窄的問題。公司員工的晉升通道比較狹窄，公司崗位工資固定，員工欲加工資必須先升職，可是高職位的數量有限，不可能每位出色的員工都能夠順利晉升職務。而且，有些業務或者技術很出色的員工，真正到了領導或者管理崗位上后，倒發揮不出其本人的工作優勢，個人發展受到影響，同時還影響了整個部門的發展。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業務技術骨干和關鍵崗位員工的去留，也影響到公司戰略的實施。