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在房地產(chǎn)空前發(fā)展的當(dāng)下，我們的絕大多數(shù)建筑公司都扮演著承包商的角色，進(jìn)行建筑項目的工程管理，這其中就離不開合同的管理。但是，當(dāng)前承包商合同管理程序存在著很多缺陷，那么該如何改進(jìn)呢?小編帶您一起了解。

一、承包商合同管理體系

承包商的合同管理體系指的是，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，以合同管理為龍頭，建立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責(zé)，相互溝通，環(huán)環(huán)緊扣，使合同管理運作效果達(dá)到最優(yōu)。

二、承包商合同管理程序缺陷

在合同管理體系上，我們承包商有兩個明顯的缺陷：

1、是企業(yè)合同履行主體分工不明確。主要表現(xiàn)在：把項目部或項目管理作為合同責(zé)任主體。

項目經(jīng)理能不能作為合同責(zé)任主體?顯然不能，原因有三個：其一項目經(jīng)理作為自然人不能承擔(dān)消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業(yè)法人來擔(dān)。其二項目一次性，項目部組織的暫時性，項目經(jīng)理的任期性，責(zé)任主體無法到位，因為合同履行后果一般體現(xiàn)在工程竣工后。其三項目經(jīng)理承受能力有限，不可能對項目巨大虧損負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

由此可見，合同履行主體的界定應(yīng)該是：(1) 企業(yè)法人是合同履行的責(zé)任主體。合同履行的最終責(zé)任要落實到企業(yè)法人身上，合同的最終權(quán)益也應(yīng)由企業(yè)法人來享有，只有這樣界定，企業(yè)法人對項目合同的監(jiān)管才能到位，項目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧的問題才會得到有力約束。(2)項目經(jīng)理和項目部是合同履行的執(zhí)行主體。其主要職責(zé)是以合同管理為中心，強(qiáng)化全員合同意思，全面履行合同，認(rèn)真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依據(jù)，根據(jù)合同及時認(rèn)真地開展索賠，以維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

2、是企業(yè)法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節(jié)。

表現(xiàn)在企業(yè)合同管理部門缺乏對項目合同管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，項目部未能及時反饋合同履行中的信息，致使對企業(yè)合同履行中的關(guān)鍵問題缺乏企業(yè)合同專家的集體會診。造成項目合同管理出現(xiàn)漏洞無法彌補(bǔ)。對此，要求企業(yè)法人合同主管部門對工程項目合同應(yīng)分類建檔，跟蹤合同履行進(jìn)展，定期實行合同評審制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項目部合同管理部門，定期向企業(yè)提供項目合同履行的情況詳細(xì)書面報告，對合同中的疑難問題要主動聘請企業(yè)合同專家及時處理。

3、是沒有做或不會做合同履行分析，出現(xiàn)問題才去查找原始合同文件。

4、是沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術(shù)交底，合同的責(zé)任無法在項目活動中體現(xiàn)出來。

5、是認(rèn)為合同履行是經(jīng)營部門的事，形成“營的不用，用的不知”，即管理合同的部門具體不運用合同，真正要落實合同責(zé)任的部門和人員卻不知曉合同內(nèi)容。合同履行分析是承包商落實合同責(zé)任，分享合同權(quán)益的關(guān)鍵性措施。它體現(xiàn)了合同管理水平的高低，通過對合同進(jìn)行分類歸檔，專項細(xì)分，對照項目，解釋說明，把原始合同文本變成執(zhí)行合同文件，使合同執(zhí)行人員明確合同責(zé)任在哪里，便于實施全員合同控制。

合同履行分析要求合同管理人員能夠準(zhǔn)確地解釋合同，通過對合同的總體分析和詳細(xì)分析，形成合同執(zhí)行文件。合同總體分析重點是合同協(xié)議書和合同文件，把合同規(guī)定落實到帶全局性問題上，合同詳細(xì)分析，就是把合同規(guī)定的內(nèi)容落實到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責(zé)任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上;合同履行分析還要求做好合同交底。通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點及合同執(zhí)行計劃，使合同責(zé)任落到實處。

三、分包合同管理程序的改進(jìn)

在建筑市場交易活動中，承包商最不規(guī)范的交易行為集中反映在項目的轉(zhuǎn)包和分包問題上，表現(xiàn)在違法違規(guī)轉(zhuǎn)包分包屢禁不止，以包代管，包而不管的現(xiàn)象突出。轉(zhuǎn)包和過度分包對工程本身以及承包商的自身利益危害極大。堅決杜絕轉(zhuǎn)包，解決好過度分包，是擺在承包商面前亟待解決的最現(xiàn)實的管理問題。怎樣解決過度分包?

嚴(yán)格工程分包。堅持工程項目施工自營為主的方針，能不分包則堅決不分包，對需要分包的，不同情況區(qū)別對待。堅持三看，一看分包是否是業(yè)主的要求。業(yè)主要求分包則分包。二看分包后對項目的總體效益和影響是否更加有利，總體效益好，影響好則分包。三看項目的某些專業(yè)技術(shù)水平是否超出了自身能力，對干不好的某些專業(yè)技術(shù)則分包。在分包中，對分包隊伍實行嚴(yán)格審查制度。分包隊伍必須具有營業(yè)執(zhí)照，資質(zhì)證書和施工安全證，對分包隊伍嚴(yán)格篩選，并實行淘汰管理，對沒有履約能力的和違約的要堅決予以退場。在分包執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)回避制度，項目經(jīng)理不能直接指定分包隊伍，應(yīng)由項目部職能部門招聘分包單位，編制審核分包合同。經(jīng)企業(yè)法人和業(yè)主審定批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理簽訂分包合同并承擔(dān)責(zé)任。

以上分別從承包商合同管理體系、合同的履行、分包合同管理三方面闡述了當(dāng)前承包商合同管理程序存在的缺陷及改進(jìn)措施。承包商合同管理是一項非常復(fù)雜的管理程序，承包商應(yīng)當(dāng)完善合同管理的程序，合同管理是公司發(fā)展的一大重點，應(yīng)當(dāng)防止其拖后腿。更多相關(guān)知識您可以咨詢律霸河北律師！

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