從現(xiàn)在來看，資產(chǎn)重組在現(xiàn)實操作中有三大問題必須要研究。
　一、資產(chǎn)的價格由什么來確定
　　最近有一家跨國公司看上了一個企業(yè)，這個企業(yè)是一個虧損企業(yè)，但過去投資比較大，先后共投資8個億，折舊3個億，按照現(xiàn)在的定價原則要賣5個億。我們現(xiàn)在對國有資產(chǎn)定價采取的是投資成本法。也就是說，我這個企業(yè)到底資產(chǎn)值多少錢是由投資數(shù)量決定的。比如說，我投了兩個億，折舊折了一個億，我就要賣一個億.如果價格低于原來投資數(shù)量，就叫國有資產(chǎn)流失。
　　結(jié)果跨國公司進(jìn)來考察了兩個月，最后給我們底價3個億。我們要5個億，他們只肯給3個億，討價還價了幾個來回，最后還是無法達(dá)成一致。
　　我們?yōu)槭裁床荒苡?個億賣呢？因為誰賣了誰就造成國有資產(chǎn)流失2個億，國有資產(chǎn)流失不是經(jīng)濟(jì)問題，是政治問題，誰也不敢簽這個字。結(jié)果資產(chǎn)交易無法實現(xiàn)，只能繼續(xù)不值錢，到最后送給人家，人家都不要。
　　他們?yōu)槭裁床荒苡?個億買呢？因為國際慣例對資產(chǎn)定價是由資產(chǎn)的收益能力決定的，資產(chǎn)重組定價不是由資產(chǎn)本身，而是由資產(chǎn)所帶來的收益，也就是資產(chǎn)的盈利能力來決定。
　　舉一個簡單的例子，如果我想買你這個企業(yè)，經(jīng)測算，搞好了一年可以有100萬的利潤，假定銀行利率是10%，那么我覺得這個企業(yè)最高價格就值1000萬。為什么值1000萬，因為我把1000萬存在銀行就可以帶來100萬的利息，所以盈利能力決定你就值1000萬，這是國際慣例。
　　二、老企業(yè)的歷史負(fù)擔(dān)是外國企業(yè)陌生的問題
　　我們企業(yè)談重組、談合資，談到一定的時候就會問老外一個問題，我的人怎么辦？老外感到很吃驚，我談資產(chǎn)重組，談人干什么，他終于明白，我們的資產(chǎn)不是純粹的經(jīng)營性資產(chǎn)，有超經(jīng)濟(jì)成分，表現(xiàn)為歷史負(fù)擔(dān)必須要承擔(dān)。
　　按道理來講，資產(chǎn)重組是不考慮任何歷史負(fù)擔(dān)的。資產(chǎn)重組就是產(chǎn)權(quán)重組，產(chǎn)權(quán)不承擔(dān)產(chǎn)權(quán)以外的任何責(zé)任，但我們現(xiàn)在強制把過去經(jīng)濟(jì)體制所造成的歷史負(fù)擔(dān)讓企業(yè)產(chǎn)權(quán)來承擔(dān)，這樣就非常難以重組。尤其是國有企業(yè)與非國有企業(yè)重組，與外資企業(yè)重組更難辦，外資企業(yè)幾乎不承擔(dān)產(chǎn)權(quán)之外的歷史負(fù)擔(dān)。
　　既然是歷史問題，就要歷史地看待這個問題，不能讓企業(yè)承擔(dān)。所以我一直主張，每年財政預(yù)算要拿出一定資金解決這個問題。國有企業(yè)過去貢獻(xiàn)那么大，現(xiàn)在誰都不管它了，想讓市場解決，但這不是市場能解決的問題。
　　我認(rèn)為重組問題實際上涉及到我們對歷史問題一一要回答的問題，不回答硬劃在一起，搞假重組一點意思都沒有，矛盾只會比原來的更大。結(jié)果誰也不服誰，只能不了了之。
　三、搞清資產(chǎn)重組的目標(biāo)是什么
　　重組到底為了什么，目標(biāo)必須非常清楚。我們的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，就是提升企業(yè)的競爭力，而且競爭力的提升不是跟自己的過去比，是要參照未來的競爭對手考慮問題。比如說我們商業(yè)企業(yè)，大量的競爭對手是海外的商業(yè)跨國公司，競爭力提高應(yīng)該以他們?yōu)闃颖尽．?dāng)我們選定了以未來的競爭對手為基準(zhǔn)，提升競爭力的時候，有三個核心問題必須解決。
　　第一、從國有企業(yè)走向國有資產(chǎn)
　　企業(yè)制度決定企業(yè)的繁榮。國際上講企業(yè)制度，分為六個方面：產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、管理制度、組織制度、企業(yè)制度和人格化制度。有一整套制度，才能符合競爭力的要求。
　　最近，深圳方面動作很大，把壟斷性企業(yè)向海外開放了。但是我要提醒他們，雖然參股權(quán)放開了，但控股權(quán)沒有放開，人家還是不會來。因為控股權(quán)決定企業(yè)制度的安排問題，光參股是解決不了制度問題的。
　　我們非常重視國有資產(chǎn)管理體制，因為國有資產(chǎn)永遠(yuǎn)會存在?？梢哉f，國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)體制是兩個不同的概念，國有企業(yè)體制這種形態(tài)實踐證明不行了，但是國有資產(chǎn)會存在。最初是說國營企業(yè)，然后是國有企業(yè)，現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度要求我們轉(zhuǎn)向國有資產(chǎn)，這個是方向。
　　第二、塑造現(xiàn)代企業(yè)的文化理念
　　企業(yè)文化是人的價值理念。我們沒有企業(yè)文化，所以干不好。國有企業(yè)的問題是大鍋飯嚴(yán)重，拉不開差距，美國企業(yè)內(nèi)部差距接近500倍，我們最多是20、30倍，根本拉不開差距。
比如說我們的銀行比別的行業(yè)收入高，行長承擔(dān)上億的責(zé)任，結(jié)果銀行行長拿的工資比銀行收發(fā)室的老頭多不了幾個錢。為什么拉不開差距？原因就是我們沒有相應(yīng)的企業(yè)文化。國外企業(yè)文化中，大家是認(rèn)同等級差別的理念的。
　　1、能力差別決定人在企業(yè)中的分工差別。人的能力差別是很大的，這種能力差別導(dǎo)致人在企業(yè)中的分工差別。所以有人當(dāng)了老總，有人只能去掃地。
　　去年世界三大男高音在北京開演唱會，一張票賣到了2000美金，結(jié)果去了有人就
發(fā)牢騷，不信老外唱這么值錢，不就是崇洋媚外嗎？我告訴他，別發(fā)火，想開一點，你也可以唱啊。但你唱不是別人給你錢，而是你給別人錢。為什么人家唱這么貴，因為人家是稀缺資源，C調(diào)人家70都能唱上去，這就是稀缺，這就是市場經(jīng)濟(jì)。
　　2、分工的差別導(dǎo)致收入方式的差距。分工不一樣，收入方式也不一樣。有人拿的是薪酬制，有人拿的是工資制，薪酬制和工資制是兩種分配制度。薪酬制歸董事會管，工資制歸公司的人事部管，差異非常大。
　　公司制度里面有一條員工持股，薪酬制度里有一條叫人力資本持股。員工持股是工會搞的，是為了完善社會保障制度，比如你失業(yè)了，持一點股份，人失業(yè)了股份不會失業(yè)，還能有一點分紅。這其實是股份上的大鍋飯，我不太主張國有企業(yè)搞員工持股。
　　但人力資本不一樣，這是董事會搞的，董事會搞人力資本的目的是構(gòu)建薪酬制度，強調(diào)差別。
　　3、收入方式的差別導(dǎo)致收入水平的差別。我們在美國一家企業(yè)考察的時候，我們問一個清潔工一個月掙多少錢，他告訴我們不到2000美金。我說：你們CEO一年掙290萬美金，你一個月才不到2000美金，太少了。結(jié)果倒把他問愣了：不少啊，因為我不會干他的那個事情，你怎么會問這個問題，我看你們腦袋有問題。
　　對他們來講再怎么煽動都沒有革命性，原因很簡單，它有一整套的企業(yè)文化存在。相反，我們不用煽動就起來了，而且厲害極了。
　　上次國有企業(yè)老總請我吃飯，司機接我，一上車就發(fā)牢騷說：教授，我比老總還累，他八點上班，我七點就得去接他，比他早一個小時，晚上應(yīng)酬完了送他回去，又晚一個小時。我問他：那你公司比少多少？他說:一個月少兩千多。我不知道怎么回答，因為整套理念沒有調(diào)整過來。
外國人在我們中國招大學(xué)生，一招進(jìn)去就要進(jìn)行四個月培訓(xùn)，培訓(xùn)什么？強制性灌輸企業(yè)文化，而不是教業(yè)務(wù)知識。
　　去年在南昌看到一家企業(yè)，企業(yè)文化列了十幾條，其中第三條就是等級差別理念。我感到很吃驚，結(jié)果一看是五個留學(xué)生回來辦的企業(yè)。他們說:我就是有等級差別，我要誠信告訴員工，愿意來的就來，來了就得承認(rèn)。最近這家企業(yè)已經(jīng)成功上市了。
　　所以，我要說企業(yè)文化很重要，它并不是可有可無的東西。
　　第三個就是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
　　談戰(zhàn)略選擇，主要是談產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、資本經(jīng)營戰(zhàn)略等等，過去我們不太研究這些事，結(jié)果現(xiàn)在就出問題了。比如說剛一入世，沒想到醫(yī)藥的問題就很嚴(yán)重，破產(chǎn)率很高。醫(yī)藥這個產(chǎn)業(yè)能賺錢，大家以前都是這么認(rèn)識的，但是醫(yī)藥這個產(chǎn)業(yè)我們在哪里能賺錢，考慮清楚的人并不多。

　　就醫(yī)藥的研發(fā)和制造，我們與跨國公司根本無法對抗，我們的比較優(yōu)勢在于銷售，結(jié)果我們卻把資金大量投放在研發(fā)和制造上，而銷售現(xiàn)在則是條塊分割，一個全國性的大公司很難找到。
　　有個經(jīng)營藥品的外資企業(yè)非常希望能與我們國內(nèi)經(jīng)營藥品的銷售企業(yè)重組，結(jié)果有個企業(yè)找過來說，我們有橫跨七個省市的銷售網(wǎng)絡(luò)，可以重組。
　　談判時外方當(dāng)場答應(yīng)了三個條件：第一，資產(chǎn)評估你們說多少，我們都認(rèn)帳。第二條，我們要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整帶來的經(jīng)濟(jì)損失我們可以承擔(dān)。第三條，橫跨七個省市的銷售網(wǎng)絡(luò)，能不能兩年內(nèi)擴大到15個省市，需要多少錢？我們談判代表戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢告訴人家，需要兩個億，人家說不夠，據(jù)我們測算需要八個億，所以給你八個億。
　　談得非常成功，對方的要求也很清晰，第一是把你們的銷售團(tuán)隊的檔案必須盡快轉(zhuǎn)給我們，第二把你們銷售機構(gòu)的檔案必須盡快轉(zhuǎn)給我們，第三是你們銷售中的物流檔案必須轉(zhuǎn)給我們。結(jié)果這個企業(yè)就傻眼了，因為它根本沒有橫跨七個省市的銷售企業(yè)，僅僅是把自己的藥賣到了七個省市，根本不是一個具有龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。
　　人家最后連談都不談了，轉(zhuǎn)告他們，你這個企業(yè)兩百萬給我都不要了，之所以花兩億五是想收購銷售網(wǎng)絡(luò)，這是你們最強的比較優(yōu)勢，但你們根本就沒有在這上面花精力。
　　這種產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略必須要研究，否則，未來碰到的就可能是更大的問題。
來源：總裁 作者：魏杰