在過去幾年中，大部分地產(chǎn)企業(yè)尚處于企業(yè)成長的青年期，而且由于地產(chǎn)行業(yè)自有的一些特性，在普通人的印象中地產(chǎn)企業(yè)的員工管理體系和薪酬體系總是有點混亂和不規(guī)范的。然而在太-和顧問與地產(chǎn)企業(yè)的接觸過程中，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)有了非常規(guī)范和現(xiàn)代化的薪酬管理體系，而且我們觀察到每年很多地產(chǎn)企業(yè)都在員工管理規(guī)范化和薪酬體系科學(xué)化上投入了大量精力和資源，做著持續(xù)不斷的改進。

在為中國的房地產(chǎn)企業(yè)能如此重視人力資源，能做到人力資源管理的持續(xù)提升而感到欣慰的同時，我們也經(jīng)常會接到一些優(yōu)秀的地產(chǎn)企業(yè)咨詢?nèi)绾文軐崿F(xiàn)更完善更合理的薪酬設(shè)計。對于這個問題，我們觀察過，也實踐過很多方法。總的來說更合理的薪酬設(shè)計一定來源于對薪酬本身的理解。

說到薪酬設(shè)計，首先需要明確的就是什么是薪酬。我們認為，薪酬，首先是物質(zhì)回報，其次是溝通平臺。其首要作用是公司對員工所完成工作的經(jīng)濟回報，是公司給員工的基本的生活保障。在作為一種回報完成首要的也是基本的作用以后，薪酬還具有一個更高層次的作用，就是公司與員工溝通的最重要的平臺。

基于物質(zhì)回報，我們在設(shè)計時會完成一些基本的工作，比如工作分析體系的建立、崗位價值評估體系的建立、公司崗位薪酬體系的建立等。完成了基本設(shè)計以后，我們可以認定這個企業(yè)初步建立了科學(xué)的薪酬體系，，但是如果想進一步改進薪酬體系，就必須基于溝通平臺來對薪酬進行設(shè)計。讓薪酬能充分的起到公司與員工溝通的作用。

基于薪酬的溝通作用，通過過去的很多案例，太-和顧問總結(jié)了一些有效的薪酬設(shè)計方法，其中一大部份集中在績效薪酬管理上。應(yīng)該說，溝通充分的績效薪酬是使公司薪酬管理做的更出色的重要環(huán)節(jié)方法。

A公司是一家全國知名的地產(chǎn)企業(yè)，希望通過績效薪酬設(shè)計，達成績效薪酬的有效溝通。在和太-和顧問合作之前A公司已經(jīng)有了自己的績效薪酬體系，即通過公司、部門、員工三個維度，配合三百六十度打分來計算員工的薪酬。當(dāng)時公司的績效體系表面看來，是非常科學(xué)，非常嚴謹?shù)模钱?dāng)人力資源部進行員工滿意度調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，公司里有80%的員工對于公司的績效體系不滿。公司的HR用一個月的時間，討論也未能找出員工不滿的原因。太-和顧問進駐公司后，通過訪談和對其績效體系的再梳理，發(fā)現(xiàn)A公司員工對績效體系的不滿主要來源于公司員工永遠不知道自己的薪酬是如何確定的，也就是說公司員工對現(xiàn)行的薪酬績效體系不理解，也不會計算。在績效體系中A公司在方法論和形式上做了很多工作，卻忽視了績效薪酬的溝通職能。比如A公司的設(shè)計師，計算他的績效薪酬的公式為：績效薪酬×公司業(yè)績系數(shù)×部門業(yè)績系數(shù)×三百六十打分系數(shù)。應(yīng)該說這種計算方法并沒什么問題，但在我們訪談這個設(shè)計師的時候，他對績效薪酬的評價就是“不知道怎么算出來的，所以根本不關(guān)心”。他拿著公司的薪酬計算方案和我們說，首先公司業(yè)績他不知道；其次公司對部門的評價他也不知道；他唯一知道的就是公司對他三百六十度打分的內(nèi)容，但是對于打分結(jié)果他不知道。所以就算他非常清楚公司的績效方案，他也計算不出自己的薪酬。通過訪談我們認為以A公司的績效考核體系，應(yīng)該能完成公司對于薪酬按工作內(nèi)容和完成情況來分配的內(nèi)容。但是卻根本起不到統(tǒng)一員工與公司、與部門利益，獎優(yōu)懲劣，調(diào)動員工積極的作用。問題的根本就是公司沒有重視“溝通”的作用。

在完成訪談后，我們首先是對公司的管理層進行一次關(guān)于績效薪酬的培訓(xùn)，在管理層范圍內(nèi)，重新闡釋績效薪酬的意義和應(yīng)用方式。強調(diào)了績效薪酬不光是輔助公司按勞分配的依據(jù)，更是公司與員工溝通的平臺，執(zhí)行中一定要和員工達到充分的溝通。

在具體方案設(shè)計上，我們從告知、引導(dǎo)和動態(tài)管理三個方面提出了改進方案：

告知——員工對公司、對自身了解的基礎(chǔ)