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寧波
如何擅自改變薪酬結(jié)構(gòu)？
- 由于經(jīng)營上的問題，王先生所在的公司決定將員工的薪酬結(jié)構(gòu)由原來統(tǒng)一的月薪制改為“底薪+提成”制。所有員工都有業(yè)績和銷售目標(biāo)。他們只有完成任務(wù)才能得到全額報(bào)酬。王先生想問，在這種情況下，他該怎么辦（王先生成為全職員工后還沒簽合同，但他留著月薪條）。公司因?yàn)榻?jīng)營問題決定改變員工的薪酬結(jié)構(gòu)是必然趨勢(shì)，與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。主要公司將浮動(dòng)獎(jiǎng)金與利潤、銷售額和投資回報(bào)率等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后，將發(fā)放浮動(dòng)獎(jiǎng)金。合理的薪酬計(jì)劃將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所獲得的利潤盈余作為獎(jiǎng)金基金。許多公司從年終利潤中支付獎(jiǎng)金。建立合理的浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)，將有助于該計(jì)劃成功后公司薪酬水平的提高。同時(shí)，也有助于管理者將企業(yè)的重要信息傳遞給員工，最終實(shí)現(xiàn)雙贏然而，薪酬制度改革是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需要事先討論和商議。只有當(dāng)它被大多數(shù)人接受時(shí)，它才能被實(shí)施。因?yàn)閺拈_始工作到現(xiàn)在，員工已經(jīng)習(xí)慣了按時(shí)領(lǐng)取固定工資的做法。不管工資多少，至少他們有固定的數(shù)字，有安全感。其實(shí)，效率工資不一定比原來的工資低，因?yàn)榇蠹倚睦锒紱]有底，所以有后顧之憂是正常的
如果以前的勞動(dòng)合同規(guī)定了固定的工資數(shù)額，如果要變動(dòng)，就必須和員工協(xié)商。此外，新的配額要求應(yīng)使大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)“是”的目標(biāo)。只有這樣，我們才能有信心，積極應(yīng)對(duì)，公司的預(yù)期目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)
如果新制定的績效指標(biāo)對(duì)大多數(shù)人來說不容易完成，一是影響大家的工作積極性，使員工產(chǎn)生抵觸情緒，不積極爭(zhēng)取完成，即使不給績效工資，公司的整體目標(biāo)也無法完成，用人單位和員工都將蒙受損失；其次，如果公司大幅降低員工工資，導(dǎo)致原合同無法履行，一是公司違反勞動(dòng)合同中的工資約定，因此公司的違約責(zé)任無法逃脫。這樣，沖突就容易激化，甚至引發(fā)訴訟。即使簽署的合同文本不在員工手中，員工仍然可以以公司違約為由，將月薪條作為工資基數(shù)，使公司敗訴
更安全的方法是將新制定的績效和銷售指標(biāo)交給每個(gè)人一段時(shí)間，公司將根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和能力進(jìn)行激勵(lì)性加薪，目標(biāo)是在經(jīng)營活動(dòng)中為公司創(chuàng)造顯著利潤的人員；在推進(jìn)企業(yè)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益方面成績顯著。如果能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、提高效率的作用，正式實(shí)施就為時(shí)不晚了。對(duì)不能完成工作的，再給他們一次鍛煉、調(diào)整崗位的機(jī)會(huì)，努力使廣大人民群眾不落后、不減收，現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步深化的時(shí)候。績效工資不應(yīng)該是統(tǒng)一的。老同志有經(jīng)驗(yàn)，但體力不如年輕人；年輕人精力充沛，但處理事務(wù)的能力有限。因此，公司也需要對(duì)不同情況下的員工進(jìn)行綜合平衡。希望大家保持平衡的態(tài)度
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