因此，費用控制也被很多集團企業列為頭等大事。對于分子公司來說，一談到費用，好像就是集團公司想對費用控制的更死，管得更嚴。其實費用控制的初衷并非如此，在管理成本與費用控制之間博弈，減少無謂的開銷。總的說來，用好費用這根指揮棒，可以起到很大的正面促進作用。對于中國集團企業來說，首先是經驗原則，雖然是不科學，但是最管用;其次是成本效益原則，將費用成本與收益進行權衡，使成本效益達到最優，這就牽涉到一個規模效應;再次是戰略布局原則，如果屬于戰略產業，前期費用鋪墊在所難免，即使變成沉沒成本，也能美其名曰，可能在市場推廣方面將更加大手筆，如果是夕陽產業，或者集團不打算繼續發展，那么費用控制方面就可以相對較嚴，不允許有例外的費用;最后是可實現原則，任何規定，操作，均以實現為前提，控制費用一定要有可操作性那么，對于集團企業來說，又有哪些費用控制模式，達到在管理費用成本和費用控制的效果之間達到平衡。小編通過對國內外的集團企業的研究發現，集團企業總部對于分子公司費用控制，發現有六種模式。

模式一：總量控制，自由支配

年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優點是只控制成本、費用總額，操作簡單;對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發揮分子公司生產經營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的謀反。集團總部對其來說只是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節。在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成高度一致。央企下屬的二級集團，一般均在不同程度上采用總量控制，只不過在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在總量上也是上下博弈的結果。

模式二：逐項上報，逐項審核

分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入。如果管不到位，瞎指揮，就會被下屬公司嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業的積極性。筆者了解一家二級的央企子集團，對于下屬公司預算，直接是老總一支筆，我開始認為對于整體的資金預算和投資預算應該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調研了其在地方上的公司之后，發現并非如此，下屬公司老總很悠閑，認為虧損與己無關，國家政策調整對于產業的影響也與己無關，并反問我，著急又有什么用呢。看來對于預算費用，權限管到什么程度，什么額度，有很大的學問。

模式三：分類管理，分類控制

分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。變動部分，如業務招待費、廣告宣傳費等，按照收入的一定比例確定費用總額，從而控制費用。不同的行業可以確定不同的費用比例。比例的具體值可以根據各行業前三年的平均數來確定，也可以參照行業對標進行相應的調整。固定部分，如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，按總額進行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數、行業的先進數或平均數、集團下達的目標數等。企業的研發費用須單獨根據研發計劃報集團審批。對于下屬企業發生的非正常支出應于發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業的組織機構和人員都發生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發生重大變化。

在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素。如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接。如規定廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的，這個根據公司的規定又各不相同。

模式四：行業細分，比例核定

按照費用總額占收入(或者利潤)的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入(或者利潤)的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發展。比例核定操作簡單，成本較低，按照收入(或者利潤)確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業;但對于企業處于初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。

模式五：整體外包，利潤核定

相當于將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就行了。或者你做好預算之后，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。

模式六：引進EVA，費用成本化

集團企業認為，資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。資本成本是經營所用資本的成本，是為補償公司投資者，債權人所要求的最低收入。通過引入EVA，諸多費用均以成本化，諸如研發費用，具有長期效應的技能培訓費用，人才培養等作為成本處理。由于EVA牽涉諸多會計調整，所以在運行過程中，首先要進行費用成本化的定義，以便具有可操作性。最終費用的考核轉化成EVA凈值的衡量。

以上六種費用控制模式，均具有不同的優缺點，集團企業在實際操作中，根據具體情況，量身采用，或者結合采用。一旦用好費用控制這根指揮棒，財務管理就迎刃而解，就能更好的為集團財務戰略目標服務。