因此，成本控制也被許多集團企業列為重中之重。對于子公司來說，在成本方面，集團公司似乎希望更嚴格地控制成本。其實，成本控制的初衷并非如此，在管理成本與成本控制的博弈中，減少不必要的開支。一般來說，用好成本的指揮棒可以起到積極的作用。對于中國集團企業來說，首先是經驗原則，這是不科學但最有效的；二是成本效益原則，平衡成本與效益，達到最佳的成本效益，這涉及到規模效應；三是戰略布局原則。如果屬于戰略性行業，必然要在前期為費用鋪路。即使成為沉沒成本，也可以說在營銷上會更加昂貴。如果是夕陽產業或集團不打算繼續發展，則成本控制可以相對嚴格，不允許出現異常費用；最后，還有可實現性原則。任何規則和操作都是以實現為前提的。費用控制必須具有可操作性。那么，對于集團企業來說，有什么樣的成本控制模式來實現管理成本與費用控制效果的平衡呢。通過對國內外集團企業的研究，發現集團總部子公司成本控制有六種模式：年初總量控制、年初自由控制，集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，各子公司根據收入目標和利潤目標控制成本和費用。對于集團總部來說，優勢在于只控制總成本和總費用，操作簡單；對于子公司而言，分權有利于充分發揮其生產經營的積極性。同時，集團總部對成本費用的控制過于粗放，不了解子公司的生產經營情況，可能是子公司的失控或合謀。集團總部只是制定者的統計職能。成本費用只控制總量，卻不能隨業務量的變化而變化，缺乏靈活性，有時會造成實際開發與it的嚴重脫節。在計算上，本集團總部根據收入和利潤目標進行成本轉回，因此對利潤目標的設定有較高的要求，要求有合理的利潤目標設定方法，并要求各子公司在利潤目標上與集團總部達成高度一致。中央企業下屬的二級集團普遍采取不同程度的總量控制，但各集團在自由控制方面的自由度不同，其中也有一些是總量上下博弈的結果，模式二：逐項上報、逐項審核，子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、營銷計劃等，形成各種預算，集團總部逐項控制，逐項審核。對于集團總部來說，通過對成本的逐項控制，可以從源頭上控制子公司的管理活動，可以對下屬子公司進行更深入、更細致的控制。但同時，運營成本高，這就要求集團總部詳細了解子公司的計劃和活動。如果管理不到位，指揮盲目，就會受到下屬公司的嚴重鄙視。屆時，臉龐將一掃而光，為下一步的控制和審核留下陰影。另外，對下屬企業的控制過于嚴格，容易影響下屬企業的積極性。據我了解，二級央企子公司的預算由總經理直接編制。我開始覺得總的資金預算和投資預算應該很好，各種情況都應該放在最后。然而，在調查了當地公司后，我發現情況并非如此。下屬公司的老板很悠閑，認為虧損與他無關，國家政策調整對行業的影響與他無關。他問我，焦慮有什么用。關于預算支出的范圍和金額，似乎有很多知識，模式三：分類管理和控制。可變部分，如業務招待費、廣告費等，按收入的一定比例確定費用總額，以控制費用。不同的行業可以決定不同的費用比例。具體比例值可根據前三年各行業平均值確定，也可根據行業對標進行調整。辦公費、折舊費、維修費、水電費等固定部分按總額控制。總額的參考因素，如前三年平均數、行業先進數或平均數、集團下達的目標數等，企業的研發費用應根據研發計劃另行報集團審批。下屬企業的非正常支出應報總部批準。根據成本與收益的關系，將成本分為變動和固定兩部分，實現成本控制的靈活性，成本控制不會過于粗放。對于固定部分，參考歷史數據，包括已確定的不合理性。如果企業規模發生重大變化，企業的組織機構和人員也會發生變化，原來屬于“固定”部分的費用將不再“固定”，在應用實踐中也會發生重大變化，預算的變動通常被認為是對收入產生直接影響的因素。如廣告費、宣傳費等，直接帶來訂單，相應的成本預算也直接與銷售收入或利潤間接掛鉤。例如，廣告費可以是銷售收入的15%，晚餐的招待費可以是銷售收入的2%。固定部分是指不能直接給銷售收入帶來收益的部分。可以說，即使沒有銷售收入，固定的費用也會花掉。根據公司的規定，他們是不同的

模式四：行業細分、比例核定

按照總費用在收入（或利潤）中的一定比例核定管理費用。根據不同行業確定費用占收入（或利潤）的比例。不同的行業也可以分為幾類進行管理。參考值可以是歷史數據、行業先進數據或行業平均值。如果歷史數據與行業數據相差較大，每年都會在歷史基礎上上升或下降幾個百分點，逐步實現目標。您還可以根據自己的情況重新設計一個集合，以適應開發。比例核定操作簡單，成本低，費用按收入（或利潤）確定，符合成本效益原則。這種方法更適合成熟穩定的企業；但對于處于初創期或衰退期的企業來說，比例不固定，審核周期短，使用模式5比較麻煩：整體外包，利潤審批相當于把企業承包給你的管理者。如果預算沒有，沒關系，但你必須把利潤交上來。你是純利潤中心，和集團總部沒有聯系，只要年終獎利潤就行。或者在你制定預算后，你可以在集團總部備案，也就是說，準備。平時，他們對資金有絕對的自由控制權。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯的概率也在上升模式六：引入EVA，使費用成本降低，集團企業認為資本收益至少應該能夠補償投資者承擔的風險。資本成本是指用于經營的資本成本，是公司投資者和債權人要求的最低收益。通過EVA的引入，許多成本被當作成本來處理，如研發成本、長期技能培訓成本、人員培訓成本等。由于EVA涉及到大量的會計調整，因此在運作過程中，必須首先對費用成本進行界定，這樣才具有可操作性。最后將成本評估轉化為EVA凈值的計量，以上六種成本控制模式各有優缺點。在實際操作中，集團企業應根據具體情況采用，或合并使用。一旦用好成本控制指揮棒，財務管理問題就迎刃而解，更好地為集團財務戰略目標服務