1 ERP和管理理念的創新1.1 ERP管理體系的內涵ERP的核心管理思想是供應鏈管理。ERP以市場為導向，以業務為導向，以銷售為導向，強調供應商、制造商和分銷商之間的新伙伴關系。ERP強調企業流程和工作流，支持企業流程重組，實現企業資金流管理的物流與信息流的集成；ERP強調企業人員的分工和整合。通過加強培訓，優化企業人員、流程、崗位的對應關系，建立“扁平化”的高級管理模式。ERP吸收了許多先進的生產理念，支持制造資源計劃（MRPII）、準時生產（JIT）、精益生產（LP）、敏捷制造（AM）和業務流程重組（BPR）的混合生產管理模式；ERP利用計算機技術和網絡技術支持企業生產經營過程的集成，能夠有效地管理供應鏈的各個環節。它是一個客戶驅動、基于時間的企業資源計劃，用于管理整個供應鏈，供應資源與企業生產活動形成完整的企業供需鏈，有效管理供需鏈的各個環節。供應鏈管理以市場需求為導向，以客戶需求為中心，以核心企業為主導，以提高市場份額、提高客戶滿意度、獲取利潤最大化為目標，以協同商務、協同競爭、共贏為運作模式，實現對信息流、物流、資金流的管理，對價值流和業務流進行有效的規劃和控制，從而連接客戶、分銷商、客戶和客戶，供應商和制造商形成完整的網絡結構，形成高度競爭的戰略聯盟

1.2.2經營理念的轉變

為了保持和擴大市場份額，企業必須擁有相對穩定的銷售渠道和客戶，相對穩定的原材料供應商，而企業與其銷售代理、客戶和供應商之間的關系已不再是簡單的業務關系，而是利益共享的伙伴關系，這是現代管理理念的重大變革，也是卓越生產（LP）的核心理念。為了開拓市場，僅僅有一個穩定的供應鏈是不夠的。一方面，企業可以通過整合、兼并和重組來擴大供應鏈的范圍。另一方面，他們也可以從特定的供應和銷售渠道形成短期或一次性的供應鏈，形成“動態聯盟”。一段時間以來，供應與合作單位被視為企業“敏捷制造”的一個組成部分，因此，企業的管理理念應該從一個企業與另一個企業之間的競爭轉變為企業供應鏈與競爭對手供應鏈之間的競爭。

1.2.3企業流程和組織的變革

為了提高企業供應鏈管理的競爭優勢，必須系統地考慮整個企業，實施業務流程重組（BPR），重構“扁平化”在流程管理中，每個企業的生產經營活動都由一系列的工作流程組成，這就是企業的業務流程，也稱為工作流。企業的業務流程是用輸出元素替換輸入元素的過程。企業的投入要素包括企業的人員素質、企業的生產資料、能源設備、企業營運資金的固定和固定資源；企業的產出要素包括產品的品牌、數量、質量和技術數據；企業利潤、職工工資、稅金等。；生產資料和生產設備等的積累。企業的投入和產出過程實質上是企業的物流、資金流動和信息合理流動的過程。從系統的角度分析和處理生產經營活動的物質流、資金流和信息流，是企業管理創新的關鍵。一方面，企業業務流程的重組確保了信息在供需鏈的各個環節以及合作伙伴之間順暢高效地工作；另一方面是適應從傳統職能管理向過程管理轉變。我們必須打破職能分工，按照企業流程轉變企業管理模式，降低管理水平，建立“扁平化”決策點位于業務流程實施地，這不僅降低了管理成本，同時也提高了組織的運作效率和對市場的響應速度。

1.2.4交易處理模式的改變

ERP子系統支持在線分析處理、售后服務和質量反饋，并提供質量控制，適應變化和客戶滿意度績效指標等關鍵反饋的實時分析能力強調了企業的事前控制能力。它支持多個企業、地區和國家之間的協調與合作。

ERP系統將財務計劃功能和價值控制功能整合到供需鏈中，將應急核算后的財務管理提升為事前計劃和控制。ERP系統強調人力資源在企業生產經營中的作用——行動的作用、人員責任與崗位責任的聯系、人員成本與產品成本的聯系，并重新定義績效的內容（如單位產品成本、銷售毛利等）企業之間的競爭實際上是一個企業的供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭。ERP的核心思想是基于供應鏈的敏捷制造理念，敏捷制造的主要實施模式是產品驅動的企業動態聯盟，以在激烈的國內外市場競爭中生存和發展，啤酒企業必須通過并購重組形成**公司，形成規模效應。然而，重組企業成功的關鍵在于整個**公司內部的企業流程重組，重新設計其組織和管理模式，要求企業從傳統的職能導向型管理轉向流程導向型管理，即建立一個“平臺”組織模式。對于異地聯盟企業，**公司應通過網絡技術管理，有效“整合和集中”穩定、動態的生產合作伙伴和供銷合作伙伴，搭建統一的網絡平臺，有效控制物流、資金流和信息流，有效管理供應鏈的各個環節，包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、配送、服務和維護、財務管理、人員管理、設備管理、庫存管理和配方管理。

近年來，哈爾濱啤酒結合ERP的實施，對企業所有流程數據流程進行了重組和標準化，提高了管理水平，提高了企業流程再造的水平和效益。

2.2流程管理的流程化組織重構

企業流程再造要求企業從傳統的職能化管理向流程化管理轉變，以達到快速響應企業環境和市場需求變化的目的。組織結構調整應在工作流程優化的基礎上，以靈活性和效率為原則，建立“扁平化”的新型組織。