1、確定所有改進方案

對于你要解決的問題，是不是只有一個正確答案?這不確定。可是有一件事情是相對確定的，就是通常來說，只有一個最好的答案。要想確定哪一條路能帶領你取得成功，關鍵是把所有能夠助你達到目標的途徑都找出來。

要做到這一點，一個好辦法就是和公司的高層舉行圓桌會議。與會者應當包括各個部門的領導者，包括制造、銷售、客戶服務、供應鏈、信息技術、財務以及人力資源等各個部門的主管。圓桌會議的目的是確定行業的新趨勢、公司目標、現有的以及正在建立的產品線、顧客需求、系統局限等等。在圓桌會議上，你們要確定不同的、切實可行的能夠提升股東價值的替代方案，并根據基本的假設條件對之進行評估。公司高層必須對這些改進方案達成一致意見，并且制定一個計劃來調查分析這些改進方案。

2、進行投資回報率分析

一旦改進方案被確定，并且財務分析指標(例如，資本成本、勞動力負擔和貶值方法)被批準，就要對這些方案進行分析和比較。你要回答下面這個重要問題：哪種投資方案將會帶給我們最佳的投資回報，迎合顧客的需求以及使得我們在未來占據更加有利的競爭位置?

在等式投資的這一邊，要輸入如下的因素，它們包括：

3、執行成本

工廠、設備成本;

軟件許可證費用;

聘請專業人員服務費用;

IT硬件成本;

項目組成員的勞動成本;

其他執行費用(差旅費和培訓)。

4、在所有權方面付出的成本

每年的租約成本;

建筑和設備的維修成本;

軟件許可和維護;

內部IT支持;

運營支持。

這些成本并非是全部的成本，但是它們提供了一個確定項目短期和長期花費的總體框架。

在等式的回報一端，應該輸入如下的因素：

勞動力節省;

更高的利用率;

稅費節省：在研發方面節省稅費的潛力;

在本地培訓許可方面節省稅費的潛力;

庫存周轉率的提高(節省庫存成本);

庫存精確率的提高;

提高定單完成率——提高銷售;

提高定單準確率——降低退貨和流程成本;

節省空間(相當于降低了財產和建筑成本)。

5、建立目標和關鍵績效指標

伴隨著投資回報率的分析，企業接著要做的是制定關鍵績效指標，并且在高層之間對之形成一致。其中一些指標應該基于投資回報率分析的等式中回報一邊的分析而確定。在項目實施的過程中以及隨后的運營中，你要始終將這些指標放在心上。關鍵績效指標將構成項目實施之后的審計工作的基礎，一旦在實施過程當中，項目的某些環節出了問題或者需要對原先預想的改進措施再做一些修正，都應當以關鍵績效指標作為指導原則。

關鍵績效指標可以是庫存周轉率、庫存準確率、定單滿足率、定單準確率、定單準時送達率、退貨率以及每個定單運送的單位勞動成本等。

和其他目標一樣，關鍵績效指標一定是具體的。不能簡單地說，“我們要提高庫存周轉率。”目標一定要是切實可行的，并且可以在一定的時間框架內衡量其成績。比如這樣，“我們要在2011年12月之前把庫存周轉率從7.2提高到8.4。”再重復一次，關鍵績效指標應該能夠在很大程度上反映出投資回報率，以確保你投入的資金能夠帶給你回報。

6、為最佳方案創立項目白皮書

接著，你要做的就是創立項目白皮書。這是一份提供給項目實施組成員的綱領性文件。一個標準的項目白皮書包括項目愿景、方案選擇背后的邏輯和理由、用以衡量成績的關鍵績效指標、組織期望、項目小組的組成(比如，高層指導者、項目經理以及全職的項目組成員等)、在各個時間段項目組應該完成的任務以及運用的報告機制等。

創立項目白皮書的第一個目的，是確保項目組和整個公司的大方向保持一致，并且確保項目在實施過程中能夠始終得到公司高層的全力支持和肯定。一些公司把項目白皮書看作是一個合同，公司高層同意投入各種資源支持項目，而項目組承諾用投入的資源帶來關鍵績效指標的改進。

有一點一定要記住：所謂資源投入，并不只是意味著花大把現金去買設備，以及為項目需要的各種外部服務付款，它還意味著整合內部的各種資源去為項目提供支持。如果項目組人員不足，或者組里成員經常被拉回原崗位去干一些活，那么項目失敗的可能性就會大大增加。

7、制定實施計劃并與相關者溝通

實施計劃指的是對項目中的主要和次要活動的一個詳細展望，包括這些活動會持續多長時間，需要投入哪些資源以確保項目得以有效實施等。根據項目的大小不同，計劃本身就可以被看作是一個小項目。

在評估成績時，一個關鍵的因素就是員工對項目計劃、項目指令以及新系統的理解和接受程度。員工在面對一個全新的流程、全新的界面以及陌生的系統時，很可能會感到不適應和沮喪，尤其是從全人工操作的流程轉到全電子化流程時。制定實施計劃，對員工進行培訓，對于項目的最終成功非常重要。

溝通能夠幫助你獲得項目組成員以及全體員工的理解和支持。如果得不到他們的認可，那么實施過程將會非常困難，并且成本也會非常高昂。在整個組織層面得到支持將確保公司的投入得到回報。