人力資源管理如何應對四道年關？
http://manage.org.cn　 作者：彭移風　

　　遠古傳說，年是一怪獸，每逢冬末春初，年就臨人間，為害百姓，俗稱“年關”。中國人有年底算總帳的傳統，忙忙碌碌又是一年，編筐編簍全在收口，到了此時才是人力資源管理最關鍵的時候。怎樣在這個年關口把棘手的事情一一做好，筆者認為，做好以下幾件事，人力資源管理者年初才不會頭疼。

　　第一關：年關壓力管理

　　過年是個關，過年是道坎，年關之際，員工的心理壓力比任何時候都大。年底員工要上交年終個人總結，要對個人年度工作態度和業績進行盤點，人生不如意之事十有八九，盤點的結果不佳，肯定會造成心理壓力，年底還要上交來年工作計劃，根據員工工作計劃確定來年績效目標，也會形成心理壓力。年關最大的心理壓力來源于公司考核。許多企業要考核，根據考核結果進行薪資調整和職位升遷，有的甚至解除雇用。考核結果不理想，既造成經濟損失，又丟面子，嚴重的甚至要離開工作崗位。人在職業生涯中的最大壓力源來自企業中的人際關系。每個人都想干得出色，不想讓上司的期待落空，并爭取提薪升職。企業中能人甚多，這樣人與人之間相互的競爭感增強了，同時壓力感也增強了。

　　工作中，適度的壓力對于員工來說是有好處的，到了年關，積累了長時間的壓力愈加凸顯出來，會出現“年關心理失衡焦慮癥”的各種表現，許多心理脆弱者甚至會一蹶不振。據調查，在罹患心理疾病的職業人士中，50%以上的人是在年關的崗位調整中被蒙上心理陰影的。這影響了員工正常工作，導致員工跳槽甚至出現突發性事故，是人力資源管理工作應加以防范的。筆者以為，歲末年初，人力資源管理可以從以下幾方面著手壓力管理：

　　（一）開展壓力管理訓練

　　壓力管理訓練是一種有效緩解員工心理壓力，激發員工工作熱情，開發員工

　　潛能的方式。企業可以在年底員工壓力比較大時開展系列壓力管理訓練，可以選擇團體拓展訓練，團隊精神訓練，人際關系技能訓練等方式，提高員工的壓力管理能力。這種培訓方式既提高了員工的壓力管理能力，又因為其團體訓練的性質，加深了員工之間的友誼和團隊精神，暢通了公司的溝通渠道。

　　（二）豐富公司員工業余文化生活

　　一個人的壓力承受能力與他的社會支持有密切關系。年末員工生活壓力和

　　考核壓力凸現，公司有必要為員工提供良好的社會支持。豐富員工的業余文化生活則是低成本的有效方式。公司可以組織業務喝茶聊天、爬山、泡吧、歌詠比賽、體育競賽等活動，這些活動如果與公司高管的表揚獎勵相結合，則可以達到更好的激勵效果，既豐富了企業文化，又緩解了員工壓力。

　　（三）營造良好的溝通環境

　　有效的溝通渠道可使員工及時了解公司的狀況及外部環境的變化從而及時做出調整，變被動為主動，減輕壓力。良好的組織氛圍有助于促成員工的歸屬感與整體感。當他們遇到壓力時，會更多地尋找組織的管理與支持，而不是擅自采取過激行動。因此，人力資源管理者可以通過系列手段來營造良好的溝通環境，如設置“咖啡屋”，開放公司高管電子郵箱，開展匿名員工需求調查，等都是有效的方法。

　　（四）關注員工的特殊需要

　　雖然歲末考核和年終盤點是員工壓力的引爆因素，但是員工的壓力確來源確

　　各有不同。有的員工考核低不在乎，絕對愧對領導才產生心理壓力，有的員工則覺得無法向妻子交差，因而心懷壓力，還有的則因為年紀又大了一歲，至今單身因而抱有壓力。因此，人力資源管理者要關注員工的需要，根據公司條件，適度滿足員工的個性化需求。有些企業年關之際高管拜訪核心員工家庭，送上新年祝福，有的企業則給員工家庭送去年禮，這些方法滿足了員工的自尊感，有利于緩解心理壓力。

　　（五）實施員工心理體檢

　　并不是所有的手段對每個人都有效，某些壓力特別大的行業和企業，公司可

　　以采取心理體檢的方式，檢查員工的壓力水平，有針對性的選擇壓力管理措施。目前，大城市心理衛生機構能為員工提供專業的心理體檢，并提出相應的對策建議。有條件的人力資源管理部也可以采用一些操作簡便的心理檢測量表進行檢查，如心身壓力自評問卷（PSTRI）、心身癥狀自評量表（SCL－90），焦慮自評量表（SAS），抑郁自評量表（SDS）等就比較合適。

　　第二關：績效反饋關

　　越來越多的企業采用了績效管理。年底績效考核成為人力資源管理工作的重頭戲。績效考核的內容、方法、操作程序等環節企業都做足了準備，動用了大量的物力人力財力，最可怕的就是一番折騰之后員工卻并不滿意，考核沒達到預期效果，年終績效考核流于形式，造成這種結果的重要原因是一道十分重要的工序被人力資源管理者所忽略了，這道工序就是年末的績效反饋。

　　在績效考核結束后，為了改進員工的工作能力和工作態度，必須把考核的結果向考核對象進行反饋。做績效考核而不反饋，在員工心中無疑是人力資源部“暗箱操作”，但是要做好績效反饋，卻也頗不容易。在實際的生活中，沒有人覺得坐下來指出評價別人是一件令人舒服的事情，也沒有人覺得接受別人的評價是一件舒服的事情。凡績效考核結果總有好有壞，好的暫且不說，壞的結果不反饋吧，達不到績效考核的目的，反饋吧，則可能以吵架收場，破壞了人際關系不說，還可能迫使員工跳槽，損失人力資本。筆者認為，做好績效反饋說難不難，做到如下幾點，這一關可以過矣。

　　（一）鼓勵參與

　　人力資源工作者要鼓勵受測者積極參與到人員績效反饋過程中。人力資源工作者可以有三種方法對員工進行績效考核結果反饋。第一種是應用最多的一種方法：“講述——推銷法”。即人力資源工作者告訴考核對象他們的考核結果，然后讓受測者獨自接受這種結果。第二種是“講述——傾聽法”，即人力資源工作者告訴員工考核的結果，然后再讓他們談一談對自己的這種結果持怎樣的看法。最后一種方法是“解決問題法”，即人力資源工作者和員工在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決績效考核結果反映出來的問題。事實證明，第三種方法即讓員工參與的方法是效果最好的。當公司與員工對考績結果意見不同時，公司要多多聽取員工的意見，并適時地提出具體的評分依據或記錄，讓員工明白績效考核的客觀性。

　　（二）正面激勵

　　堅持正面激勵就是要多贊揚肯定受測者的優點和長處，盡量少批評。人們通常認為，績效反饋過程的焦點應當是集中在找出員工能力、素質和工作業績方面所存在的問題上，他們往往把績效反饋看成是一個對員工進行批評懲罰的一個機會，然而事實卻并非如此。績效反饋的目的是提供準確的考核結果，以揚長避短。這其中既包括查找不良工作作風和業績，也包括對優良作風和有效業績的認可。贊揚員工的優良作風和有效業績有助于強化他有利于組織得行為。此外，它能使員工意識到人力資源工作者不僅僅是為了尋找自己的問題，也是為了找到自己的優勢和潛力，從而增加了員工對績效考核結果的接受程度和可信性。

　　（三）注重改進發展

　　對考核結果的武斷解釋和反饋會打擊員工的信心，形成不良的心理暗示效應，影響他的終生職業生涯發展。因此人力資源管理工作者在績效反饋時必須明白:績效考核的目的并不是拼個你輸我贏，而是要在雙方心平氣和的氛圍中找到共同進步的方向和措施，讓員工的工作表現更有績效，讓企業的發展更為健全，為明年的工作帶來新的啟示。對于績效考核結果所反映的問題，要注重改進與發展。對于員工未能達到績效目標的部分，或能力與素質不足的部分，可以和員工共同商議下一年度改進的方向與計劃，對員工表現優秀的部分或專長，可以和主管一起討論未來的規劃與發展，并適當規劃配套的培訓以幫助員工發展。

　　（四）勿忘參照

　　績效考核的實質是一種評價，這種評價的有效性必須考慮它的常模團體和不同的考核條件。在績效反饋過程中，我們不能根據考核的直接結果給予員工反饋，要根據最相近的團體和最匹配的情景中獲得的資料來解釋結果。在績效考核的過程中，由于員工的工作環境、工作對象和工作內容的區別，分數往往有很大的差異。例如，基層者的考核中，參與考核的往往是普通職工，可能對管理者的意見很大，因而導致他們的得分很低，辦公室管理人員的考核中，參與考核的往往是同事，大家一團和氣，可能導致得分虛高，因此，必須將不同團體的得分分開比較和反饋，才能真實的反映員工的實際情況。在進行反饋時，不能拿不同崗位，不同職級的考核結果直接反饋，要關注考核對象的整體背景和個人經歷，不能因為某個指標得分低就橫加指責，也不能因為某個指標得分高就大力表揚。

　　（五）適度保密

　　堅持保密性原則，就是在績效考核反饋中尊重和保護考核對象的隱私。這是直接關系到結果反饋效果的一條重要的原則。首先，只有為考核對象保密，才能給考核對象提供一種心理安全感，減輕他們的心理負擔，愿意敞開心扉。其次，員工的隱私又往往正是個人問題所在，只有順利深入地進行了解問題的原因，才能提供有效的解決問題的方法。保密性原則涉及的內容很多。比如，不在任何場合不對任何人談論考核對象的結果，除特許的本部門的專業人員以及有關司法部門人員外，不允許其他人查閱考核結果等等。

第三關：直面跳槽

　　歲末年初，人才市場終于迎來了最火爆的季節，跳槽大軍異常活躍。有的員工為年終獎節后跳槽，在此季節，正是各個企業績效考核的關鍵時刻，然后按照業績兌現，然后跳槽，這似乎也成了企業一些員工的年底“三部曲”；有的員工則因為年底其他企業提供了大量有吸引力的機會而跳槽；還有的員工則因為本企業崗位調整而跳槽。人才跳槽，有害有利，對人力資源管理者來說，保全企業關鍵人才才是應該直面的問題。下面幾招，也許對年底關鍵人才的跳槽管理有效。

　　（一）評估關鍵人才

　　關鍵人才是企業發展之本。防止關鍵人才跳槽，就要加強對關鍵人才的關注。可以采用如下方法：人力資源管理者收集人才市場同類人才的需求狀況，評估公司中已有關鍵人才的薪資福利狀況是否與市場相符，能力發揮是偏高還是偏低。通過以上分析，確定本公司關鍵人才的人事政策，如調整薪資，重新劃分工作，改善管理體制等。如果本公司所提高的機會還是遠比如其他公司，且無法在近期改善條件時，則要考慮關鍵人才的年底跳槽行為和準備人才引進。

　　（二）調整酬薪支付方式

　　一是年終獎金比例調整。許多員工選擇年底跳槽的重要原因就是年底拿到了全額年終獎。因此，調整年終獎比例，將年終獎總金額降低，季度獎金額增加，能有效防止年底跳槽高峰，保證年底跳槽率與平時相當。二是對核心員工將年終獎轉為長期福利，如3－5年期分紅型保險，或給予公司部分股權。如有的企業將新產品分成數額不等的股份，獎勵給參與研制新產品的技術人員。技術人員從股份的分紅中得到一筆數額不菲的股金。技術人員離開企業，這個股份自動取消。

　　（三）培訓加薪

　　跳槽的目的，無非就是為名，為利，為關系。因此，人力資源管理者應該做到以下幾點。一是要時刻關注本行業的薪資變化水平，一旦公司薪資福利低于同行業平均水平，要及時向公司高層提出加薪申請，爭取在年底或年初實現加薪，提高跳槽者的機會成本。二是要根據企業戰略發展，在年底推出系列培訓計劃，以培訓發展，職業能力提升來留住關鍵員工。三是提前公布公司待聘重點崗位，以職位吸引能力強的人才。

　　（四）未雨綢繆，做好準備

　　不是所有的跳槽都可以被阻止，因此，面對跳槽，人力資源管理者應有所準備，未雨綢繆。在年底甚至年前，就要關注員工的心態和情緒變化，一旦發現有跳槽勢頭，要積極溝通，溝通不成，就要做好招聘準備，以防止關鍵員工年底跳槽，年初措手不及。

　　（五）做好離職談話

　　雖然員工跳槽是令人惱火的事，但決定離職的員工，更能說出許多平時不敢說的話，因此，人力資源管理工作不能忽視離職談話這一重要環節。離職面談應當營造一個溫馨的氛圍，通過談話達到兩個目的：了解員工辭職的真實原因，亡羊補牢，防范人才流失；傳遞公司對員工的挽留之情，給員工留下美好的“最后印象”。面談時，最好有公司高層領導參與，充分肯定員工對公司的貢獻，讓員工盡量消除對公司的消極看法。另一方面，要依法兌現員工的年終獎等勞動報酬，最好將這些報酬送到員工的新單位去，或者請他回來聚一下，這種“人走茶不涼”的感覺，會產生良好的企業形象傳播效應，對吸引人才有利。

　　第四關：來年規劃

　　歲末再忙，不能沒有總結，年初再忙，不能少了規劃。人力資源部門最重要的職能之一就是進行企業的人力資源規劃。所謂人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。筆者認為，做好人力資源規劃，須把握好以下幾個環節：

　　（一）摸清家底，診斷現狀

　　這是做好人力資源規劃的第一步，也是必不可少的一步，許多企業的人力資源經理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進行所謂的規劃過程，其結果肯定會失敗的，要么預測不準，要么會造成資源的浪費。因此，年末企業可以采用人力資源調查的方式進行摸底，根據調查結果評價組織中現有的人才和技能。既要從個體員工的知識、能力和素質與崗位說明書的匹配程度方面進行分析，也要從企業內部人力資源狀況進行總體分析，并提出存在的問題，進行診斷。

　　（二）預測需求與供給

　　未來人力資源的需要是由企業的經營目標和發展戰酪所決定的。大多數情況下，以組織總目標和基于此進行的營業規模預測作為主要依據，來確定組織的人力資源需要狀況。因此，人力資源管理者要根據企業每年的經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標；在此基礎上提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃；最后確定人才需求的數量、質量、及素質要求。

　　在進行了人力資源需求預測后，還應對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間內企業可獲得的人員數目和類型。因此，人力資源管理者必須關注人才市場上相應崗位的供需狀況，總體薪資水平，人才供給的素質狀況等，以確保企業能留住人才，也能招聘到相應的人才。

　　（三）制定行動方案

　　做好人力資源規劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現有能力和未來需要作了全面評估以后，管理者可以測算出人力資源的短缺程度(在數量和結構兩方面)，并指出組織中將會出現超員配置的領域。然后，將這些預計與未來人力資源的供應推測結合起來，就可以擬訂出行動方案。根據企業人力資源管理的現狀和診斷，結合企業戰略目標和企業的財力，物力，做好人力資源管理的各個環節的行動方案，如內部的人力資源供需平衡方案，招聘總體計劃，職業生涯規劃方案，績效考核調整方案，管理見習生計劃，薪資調整方案等。

　　參考文獻：

　　[1]馮勇成，《績效反饋中的批評技巧》載《中國勞動》，2005年第9期，第61頁至第62頁。

　　[2]李立國，程森成,《績效反饋面談的SMART原則》載《中國人力資源開發》，2004年第2期，第40頁至第42頁。

　　[3]孫斌:《經銷商如何防范骨干跳槽單干？》載《銷售與市場》，2005年8月號下旬刊，第33頁至第35頁。

　　[4]蔣永寧王香玲:《“彈簧理論”與員工壓力管理》載《中國人力資源開發》，2006年第10期，第40頁至第43頁。

　　[5]徐劍:《人力資源規劃全過程》載《人才資源開發》，2006年第5期，第26頁至第27頁。

　　[6]葉艷楓:《人力資源管理診斷研究》載《現代管理科學》，2003年第7期，第61頁至第62頁。

　　作者彭移風，載中文核心期刊《中國勞動》2007年12月號。