年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優點是只控制成本、費用總額，操作簡單;對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發揮分子公司生產經營的積極性。同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節，但還是依據歷史的總額控制，未免會產生很大的矛盾。在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。

模式二：逐項控制、分項審核

分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業的積極性。筆者曾經在一家二級的央企子集團作管理咨詢，對于下屬公司預算，直接是老總一支筆，我開始認為對于整體的資金預算和投資預算應該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調研了其在地方上的公司之后，發現并非如此，下屬公司老總很悠閑，認為虧損與己無關，國家政策調整對于產業的影響也與己無關，并反問我，著急又有什么用呢。看來對于預算的東西，權限管到什么程度，什么額度，有很大的學問。

模式三：分類管理、分類控制

分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。變動部分，如業務招待費、廣告宣傳費等，按照收入的一定比例確定費用總額，從而控制費用。不同的行業可以確定不同的費用比例。比例的具體值可以根據各行業前三年的平均數來確定，也可以參照行業對標進行相應的調整。固定部分，如辦公費、折舊費、維修費、水電費等，按總額進行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數、行業的先進數或平均數、集團下達的目標數等。企業的研發費用須單獨根據研發計劃報集團審批。對于下屬企業發生的非正常支出應于發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業(續致信網上一頁內容)的組織機構和人員都發生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發生重大變化。

在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。

模式四：行業細分、比例核定

按照費用總額占收入(或者利潤)的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入(或者利潤)的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自我情況，重新設計一套，適應發展。比例核定操作簡單，成本較低,按照收入(或者利潤)確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業;但對于企業處于初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。

模式五：打包模式、核定利潤

相當于將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就OK了。或者你做好預算之后，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。