年初集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡(jiǎn)單;對(duì)于分子公司來(lái)說(shuō)，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)于成本費(fèi)用的控制過(guò)于粗放，對(duì)分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況不了解，可能會(huì)失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團(tuán)總部對(duì)其來(lái)說(shuō)純粹是一個(gè)二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會(huì)造成實(shí)際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤(rùn)目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤(rùn)目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤(rùn)目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成一致。

模式二：逐項(xiàng)控制、分項(xiàng)審核

分子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、市場(chǎng)推廣計(jì)劃等，相應(yīng)形成各項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)控制，分項(xiàng)審核。對(duì)于集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，按照費(fèi)用項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行控制，可以對(duì)分子公司的管理活動(dòng)進(jìn)行源頭控制，可以對(duì)下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時(shí)操作成本高，要求集團(tuán)總部對(duì)子公司的計(jì)劃和活動(dòng)了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會(huì)收到下屬公司的嚴(yán)重鄙視，屆時(shí)就臉面掃地，對(duì)于下一步的控制和審核留下陰影，另外對(duì)下屬公司控制過(guò)于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者曾經(jīng)在一家二級(jí)的央企子集團(tuán)作管理咨詢，對(duì)于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開始認(rèn)為對(duì)于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來(lái)調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無(wú)關(guān)，國(guó)家政策調(diào)整對(duì)于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無(wú)關(guān)，并反問(wèn)我，著急又有什么用呢。看來(lái)對(duì)于預(yù)算的東西，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問(wèn)。

模式三：分類管理、分類控制

分類管理、分類控制將費(fèi)用分為變動(dòng)和固定兩大類分別設(shè)定方法進(jìn)行控制。變動(dòng)部分，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等，按照收入的一定比例確定費(fèi)用總額，從而控制費(fèi)用。不同的行業(yè)可以確定不同的費(fèi)用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來(lái)確定，也可以參照行業(yè)對(duì)標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等，按總額進(jìn)行控制。總額的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進(jìn)數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用須單獨(dú)根據(jù)研發(fā)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)審批。對(duì)于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時(shí)報(bào)總部進(jìn)行審批。按照費(fèi)用與收入的關(guān)系，將費(fèi)用分為變動(dòng)與固定兩部分進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用控制的彈性化，費(fèi)用控制不會(huì)過(guò)于粗放。對(duì)于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)的組織機(jī)構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費(fèi)用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。

在應(yīng)用實(shí)踐中，一般將預(yù)算中的變動(dòng)部分認(rèn)定為能給收入帶來(lái)直接影響的要素，如廣告費(fèi)，宣傳，直接帶來(lái)訂單，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算也直接與銷售收入或者利潤(rùn)間接的對(duì)接，如廣告費(fèi)用可以是銷售收入的15%，請(qǐng)客吃飯的招待費(fèi)可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來(lái)利益的，可以說(shuō)，即使沒有銷售收入，這個(gè)固定費(fèi)用也是要花掉的。

模式四：行業(yè)細(xì)分、比例核定

按照費(fèi)用總額占收入(或者利潤(rùn))的一定百分比來(lái)核定管理費(fèi)用。按照不同的行業(yè)分別確定費(fèi)用占收入(或者利潤(rùn))的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進(jìn)行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進(jìn)數(shù)據(jù)或行業(yè)平均數(shù)。若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年在歷史基礎(chǔ)上上浮或下降幾個(gè)百分點(diǎn)，逐步達(dá)到目標(biāo)。也可以根據(jù)自我情況，重新設(shè)計(jì)一套，適應(yīng)發(fā)展。比例核定操作簡(jiǎn)單，成本較低,按照收入(或者利潤(rùn))確定費(fèi)用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩(wěn)定階段企業(yè);但對(duì)于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運(yùn)用起來(lái)就麻煩。

模式五：打包模式、核定利潤(rùn)

相當(dāng)于將企業(yè)承包給你經(jīng)營(yíng)管理者，預(yù)算不預(yù)算關(guān)系不大，但是你要上交利潤(rùn)。你自己是純粹的利潤(rùn)中心，與集團(tuán)總部掛鉤不大，只要到年終獎(jiǎng)利潤(rùn)上交了就OK了。或者你做好預(yù)算之后，在集團(tuán)總部進(jìn)行備案，也就是備備而已。平時(shí)擁有絕對(duì)的資金自由支配。充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，但犯錯(cuò)誤的概率也是直線上升。