股權(quán)激勵(lì)的作用（1）建立利益共同體。一般來說，業(yè)主和員工的利益并不完全一致。業(yè)主關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員都是業(yè)主雇傭的，他們更關(guān)注服務(wù)期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收入。兩者的價(jià)值取向不同，必然導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的行為方式不同，員工往往為了自身利益損害企業(yè)的整體利益。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致。因此，二者之間的矛盾被有效弱化，從而形成了企業(yè)利益共同體

（2）績(jī)效激勵(lì)。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，有權(quán)分享企業(yè)利潤(rùn)。經(jīng)理的工作好壞將受到獎(jiǎng)懲。預(yù)期損益具有導(dǎo)向作用，將大大提高管理者和技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，可以分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來的高收益，有利于激發(fā)員工的潛能。鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）抑制經(jīng)營(yíng)者的短視行為。傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年終獎(jiǎng)，主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能反映長(zhǎng)期投資的收益。因此，采用這些激勵(lì)方式無疑會(huì)影響注重長(zhǎng)期投資的管理者的收益，客觀上刺激企業(yè)決策者的短期行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)引入后，公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更關(guān)注公司未來的價(jià)值創(chuàng)造能力。另外，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不僅可以使管理者在任期內(nèi)獲得適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，而且部分報(bào)酬在離職后遞延。這就要求管理者不僅要關(guān)心在任期內(nèi)如何提高業(yè)績(jī)，還要關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從而保證其遞延收益，從而進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期行為，而企業(yè)未來的價(jià)值創(chuàng)造能力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力可以得到提高

（4）留住和吸引人才。非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)的穩(wěn)定，有利于吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開公司或與公司作對(duì)時(shí)，他們會(huì)失去這部分利益，從而增加離開公司或“犯錯(cuò)”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于留住和穩(wěn)定人才

此外，股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)吸引人才的有力武器。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)機(jī)制不僅針對(duì)公司現(xiàn)有員工，而且為公司未來吸引新員工預(yù)留了相同的激勵(lì)條件，這種承諾給新員工帶來了強(qiáng)烈的利益預(yù)期，如何實(shí)施股權(quán)激勵(lì)（1）準(zhǔn)確理解企業(yè)戰(zhàn)略制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，至少需要三到五年的時(shí)間，這與公司價(jià)值的增長(zhǎng)有關(guān)。一個(gè)公司應(yīng)該設(shè)定什么樣的績(jī)效指標(biāo)，如何將股權(quán)分配給高管，實(shí)際上與公司的戰(zhàn)略密切相關(guān)。不同的戰(zhàn)略決定了不同的績(jī)效指標(biāo)和不同職位的重要性，因此分配給不同職位的股權(quán)比例是不同的。因此，我們應(yīng)該對(duì)公司的戰(zhàn)略有一個(gè)深刻的了解（2）企業(yè)內(nèi)部的深入溝通。當(dāng)老板想分配股權(quán)時(shí)，他會(huì)和高管們一一交談，高管們很可能會(huì)說“不管怎么分享都可以”。但當(dāng)計(jì)劃真的出臺(tái)后，會(huì)出現(xiàn)很多問題。因此，在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，老板必須與高管進(jìn)行深入溝通，充分了解每位高管的心理預(yù)期

更重要的是，股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的、開放的、循環(huán)的機(jī)制，不是短期的福利計(jì)劃，不是兌現(xiàn)的機(jī)會(huì)，不是“耍土豪分地”。此外，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)。激勵(lì)對(duì)象入股后，有關(guān)公司未來發(fā)展的最終溝通可以在公司內(nèi)部進(jìn)行。我們可以互相溝通，去哪里，怎么去，這是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向“利益共同體”和“事業(yè)共同體”的最好機(jī)會(huì)。很多企業(yè)入股，簡(jiǎn)單粗暴，是老板宣布股權(quán)分配，而激勵(lì)對(duì)象并不知道股權(quán)的價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)都是這樣，尤其是科技型企業(yè)。科技型企業(yè)的高管都是技術(shù)型人才，但他們對(duì)資本市場(chǎng)和股權(quán)的價(jià)值卻知之甚少。原來，公司給了他一塊金錠，他卻把它當(dāng)成了一塊土。這樣，股權(quán)激勵(lì)并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。（3）要對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入研究，就必須深入企業(yè)，就像華為、百度、**Baba、京東、小米的股權(quán)激勵(lì)是不同的。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的基因、特點(diǎn)和需求，只有根據(jù)企業(yè)的基因和特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，方案才會(huì)起作用