創(chuàng)業(yè)找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一樣，應(yīng)該是一件慎之又慎的事兒。可是，有的創(chuàng)業(yè)者卻意氣用事，感情用事，三言兩語一說就“領(lǐng)證結(jié)婚”了。可是，沒過多長時間就發(fā)現(xiàn)雙方并不合適廝守一生，想“離婚”時，如果能夠好聚好散，也是可以接受的，問題是，很多創(chuàng)業(yè)合伙人離不了，扯不清，嚴重創(chuàng)傷了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的元氣。主要原因就是很多創(chuàng)業(yè)者對于合伙人的真正內(nèi)涵是什么不清楚，選擇合伙人太隨意，給人股權(quán)太隨意，結(jié)果埋下了禍根。

所謂合伙人，是既想創(chuàng)業(yè)又能創(chuàng)業(yè)的人，也就是既有創(chuàng)業(yè)心態(tài)又有創(chuàng)業(yè)能力的人。對于合伙人來說，要能想到一塊兒，臭味相投，價值觀一致，能力互補，而且最起碼要有3-5年全職投入，這樣的人才能入伙，或者叫做聯(lián)合創(chuàng)始人。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，對自己在創(chuàng)業(yè)伊始的艱難期雪中送炭的“貴人”，創(chuàng)業(yè)者有時候會不假思索地將他們拉進創(chuàng)業(yè)團隊，許諾股份，成為合伙人。像短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨干員工等，這些人都是**公司早期的貢獻者、合作者，有的為公司發(fā)揮了至關(guān)重要的甚至是決定生死的作用。這些創(chuàng)業(yè)早期的貴人不是不能做合伙人，但有一點創(chuàng)始人要明白，請神容易送神難。下面我們就來看看這里面的隱患，到底有哪些!

對早期的貴人不一定就是合格的合伙人!

所謂早期的貴人就是創(chuàng)業(yè)初期短期資源承諾者、貢獻者，他們有錢，有客戶，有供貨資源，或者有場地、廠房。林某剛開始創(chuàng)業(yè)時，他的一個高富帥發(fā)小說，可以利用老子的關(guān)系為他對接上下游的資源。林某激動加感動，在酒桌上就許諾給這位發(fā)小20%股權(quán)作為回報，并形成了文書。這之后，不知道是這位高富帥吹牛，還是壓根就沒把這事兒當回事，對接資源的事遲遲沒到位。白紙黑字的股權(quán)協(xié)議在那放著，再遇到貴人拿什么給人家?林某左右為難，郁悶之極!

這肯定不是個案。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期都是勢單力薄，孤軍奮戰(zhàn)，這時候如果有人說可以提供幫助，連下跪謝-恩的心都有!在這種情況下，創(chuàng)始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者、貢獻者許諾過多的股權(quán)，把他們變成公司合伙人。

不是說這些人不適合當合伙人，問題是創(chuàng)始人需要明白，創(chuàng)業(yè)是需要整個團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此對于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，最好的辦法是談項目提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結(jié)，而不是通過股權(quán)長期深度綁定。如果經(jīng)過長期共事，發(fā)現(xiàn)這個人確實想創(chuàng)業(yè)，也符合創(chuàng)業(yè)團隊的需要，那時候再邀請入伙給股份不遲。

讓天使投資人控股也可能是“引狼入室”

小馬是個90后，創(chuàng)立了一家O2O家裝公司，當時3個合伙人湊了49萬，碰到了一個房地產(chǎn)大老板，說一方面可以提供客戶資源，一方面可以提供資金支持。正在發(fā)愁資金不足的小馬遇到這樣的“天使”真是喜從天降，想都沒想，就收下了大老板的51萬。順理成章的是，大家按照各自出資比例，就高效地把股權(quán)給分了，即小馬和他的另外兩個小伙伴總共占股49%，房地產(chǎn)大老板占股51%。

剛開始的一兩年還算風(fēng)平浪靜，小馬他們按照自己的想法把公司做得風(fēng)生水起，有聲有色，大老板也確實很幫忙，也很信任他們，基本不干涉創(chuàng)業(yè)團隊的具體事務(wù)，這讓小馬他們覺得真是遇上了貴人。可是，到了第3年，小馬他們發(fā)現(xiàn)，當初的股權(quán)分配極其不合理。更為要命的是，公司想引進外部財務(wù)投資人，但多個投資人做完盡職調(diào)查后，表示不敢投他們這類股權(quán)架構(gòu)，因為擔(dān)心那個大老板隨時翻盤的危險。

所以，創(chuàng)始人一定要明白創(chuàng)業(yè)投資的兩個基本邏輯。第一個邏輯是：投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權(quán);第二個邏輯是：創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務(wù)公司賺取股權(quán)。說白了，就是投資人只出錢，不出力，所以他們要多出錢，出高價錢買股權(quán)。創(chuàng)始人既出錢(少量錢)，又出力，關(guān)鍵是出力，所以用自己的心血與汗水換來便宜的股權(quán)。因此，天使投資人購買股票的價格應(yīng)當比合伙人高，不出力的投資人不應(yīng)當按照合伙人標準的低價獲取股權(quán)。

給兼職大牛不小的股份會養(yǎng)成“大爺”

小劉通過朋友介紹，在一家著名的IT公司找到個兼職的技術(shù)大牛，談妥的條件是給這個兼職技術(shù)大牛15%股權(quán)，實際上這個大牛就是他們的技術(shù)合伙人。剛開始的兩個月，這個技術(shù)大牛還算不錯，斷斷續(xù)續(xù)參與項目。但到后來，總是借口各種理由，很少參與技術(shù)支持，一年后基本上就不再參與了。小劉覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓(xùn)!

對于這樣技術(shù)NB、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員怎么辦?最好的方法有兩個：一是外包，做到什么程度，拿出什么樣的原型產(chǎn)品，或者開發(fā)到什么程度，給多少錢，也是一把一清;二是按照公司外部顧問標準發(fā)放少量股權(quán)，這個股權(quán)來源于期權(quán)池，而不是按照合伙人的標準配備大量股權(quán)，造成后期工作的被動。

給早期骨干員工不少的股權(quán)很有可能是“無用功”

小寧創(chuàng)業(yè)成立了一家專注于為富-婆服務(wù)的公司，憑借她多次高級女子班的學(xué)習(xí)人脈，公司起步后做得很好。小寧不是一個小氣的人，她一方面出于成本考慮，另一方面也為了激勵員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始的半年后，她發(fā)現(xiàn)，有幾個小伙伴干起活來確實賣力，把公司的事兒當成自己的事兒干，于是在總共才9名員工的情況下，就給了除合伙人之外的5名普通員工發(fā)放了20%的股權(quán)，也就是每人4%的股權(quán)。

后來的事實讓她很無奈。其實這些員工最關(guān)注的是漲工資，并不看重股權(quán)。實際上，在創(chuàng)業(yè)早期對普通員工過早發(fā)放股權(quán)，一方面造成公司股權(quán)激勵成本很高，另一方面，員工也不買賬，因為，你給某個員工發(fā)4%、5%的股權(quán)，激勵效果很有限，有時候不僅起不到正激勵，甚至起到副作用。為什么?有的員工很可能認為，你是不想給他們發(fā)工資，通過股權(quán)來忽悠他們，給他們畫大餅。這時候，你的好心變成了驢肝肺。如果在公司的中后期給員工發(fā)放激勵股權(quán)，公司發(fā)展前景看好，你很可能5%股權(quán)可以解決100人的激勵問題，而且激勵效果顯著。再者，早期員工流動性也大，股權(quán)管理很麻煩，成本也很高。這是創(chuàng)始人需要注意的。

當然，對于那些既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過初步磨合可以共同創(chuàng)業(yè)的核心員工或者骨干員工，可以盡早安排股權(quán)，讓他們變成合伙人。如果給晚了，這些人就有可能走掉。例如，“大姨媽”的創(chuàng)始人柴-可就有這樣的教訓(xùn)。

隨著用戶的增長、排名的靠前、軟件的出名，柴-可的“大姨媽”贏得了不少投資者的青睞。可是，就在融資前夕，柴-可9個人的創(chuàng)業(yè)團隊中，有4個核心成員先后提出離職。其中兩個是被兩倍以上的高薪挖走，另外一個是家里安排了國企的工作機會。最讓柴-可傷心的是，主管設(shè)覺設(shè)計的同事也因為身體原因提出了離職。柴-可提出，可以在家上班，只做一些簡單的事情，待遇不變，但是這名同事還是選擇了離開。

柴-可想不明白，為什么一起相濡以沫了兩年的團隊，度過了最艱難的時期，在曙光初現(xiàn)的時候，卻要各奔東西呢?后來的反思發(fā)現(xiàn)，柴-可的初創(chuàng)團隊成員離開雖然各有各的理由，但實際上，柴-可犯了一個錯誤，就是遲遲沒有明確初始團隊的占股比例，這是他們離開的重要原因，大家可能覺得心灰意冷，揣測你柴-可的胸懷與度量，產(chǎn)生了懷疑。所以，柴-可在后來談融資的時候，就拿出了很大一部分比例作為核心員工的持股。

結(jié)論：

創(chuàng)始人絕對不要簡單地認為，不就是那點錢嗎?我有胸懷，有氣度，我能分享!作為創(chuàng)始人當然需要這樣，只有這樣才有氣場。問題是，股權(quán)分配不是單一的錢的問題，股權(quán)的背后對應(yīng)的是你如何搭班子。這些股份要分享，關(guān)鍵是分對人，給該給的人。就是說，先得找到對的合伙人，然后才是股權(quán)配置。所以，創(chuàng)始人要縝密思考，我公司關(guān)鍵成功要素是什么?業(yè)務(wù)發(fā)展的核心節(jié)點在哪?這些關(guān)鍵成功要素、業(yè)務(wù)節(jié)點需要哪些人負責(zé)?應(yīng)該給他們哪些利益進行捆綁?為此，給創(chuàng)始人的建議是：

(1)不見兔子不撒鷹。先生孩子再給指標，先戀愛，再結(jié)婚，經(jīng)過磨合與相互了解，覺得這個人可以結(jié)伴一生，再辦結(jié)婚手續(xù)，辦財產(chǎn)證明，而不是見了兩次面，拉了幾次手，就把大把的彩禮送上，甚至把自家的房產(chǎn)證都寫上對方的名字，到頭來發(fā)現(xiàn)是個母夜叉，后悔都來不及。

(2)看準了就要給。對既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的人要果斷發(fā)放股權(quán)，不要再猶豫，否則這樣的人可能會被別人挖去。所謂能力就是與你的**公司相匹配的能力、資源，最起碼應(yīng)該是**公司最需要的、最關(guān)鍵的能力;所謂心態(tài)就是橫下一條心跟著你，最起碼要經(jīng)得起折騰。有些人你覺得他價值特別高，但是現(xiàn)在他并沒有錢，那如果你有錢的話，你應(yīng)該借錢給他買公司股份，等他有錢后再還給你，李*宏就是這樣做的。

(3)最好是先一把一清，合適入伙時再給。對于那些創(chuàng)業(yè)早期有用的人，有資源的人，或者有幫助的人，最好方法是即時結(jié)算，一把一清，在合作的過程中，再看看適合不適合拉他入伙兒。創(chuàng)始人要記住，不能隨便地引進投資者，不是誰的錢都要。有些人的錢進來之后是一件壞事。

(4)不要有太多聯(lián)合創(chuàng)始人。要注意不要給出太多的控制權(quán)，無論是給太多聯(lián)合創(chuàng)始人或者投資者。第一，創(chuàng)始人團隊千萬不要從一開始就把股份平分了。第二，大家要達成共識，公司得留出一部分股份給未來，分給以后加入的骨干人員，這樣給企業(yè)留出一個未來的發(fā)展空間。創(chuàng)始人一定要明白，股份和激勵機制是兩回事。賺了錢多拿點出來和弟兄們分享，這是激勵;而股份不是這樣，對于識貨的人，股份有價值，對于不識貨的人，**公司的股份是白紙上畫的大餅，根本不實惠。所以，創(chuàng)始人在分錢時要大方，在分股份時要小心。