1。財務預算制度不完善

預算管理是企業集團加強內部管控的重要手段之一。有的企業集團不重視預算，使預算不能成為生產經營活動的“合法”依據，隨意變更預算，造成財務監督考核的弱化；有的企業集團預算不科學，缺乏可靠的預算依據和計量標準，使得預算指標離實際情況太遠，無法落實。

2。財務控制目標的多元化

國有企業集團的目標不僅是股東財富最大化，還具有擴大就業、維護金融秩序穩定等功能。還有許多由政府組建的國有企業集團。從控制權和控制收益的角度看，各級領導特別是高層領導對國有企業的資源有相當大的控制權，這就使得“在職消費”成為可能。在職消費將公司的生產性資源轉化為非生產性資源。同時，各級領導都有擴大集團企業規模的動機，因而有過度投資的沖動，給企業集團帶來財務風險和操作風險，削弱了財務控制的力度。很多企業集團在決策時，為了進一步做好財務管理工作，往往在年度利潤計劃中收場。他們只滿足于制定年度銷售收入、成本、目標利潤等幾個總體指標，而不是進一步具體化決策，制定月度、季度、年度財務預算進行控制和管理。他們在年終決算時只知道預算的完成情況，不能事前、事中控制。

4。資金使用效率低。在一些企業集團中，下屬企業大量資金閑置沉淀，而其他企業資金短缺，大量向銀行借款，造成財務費用增加。多數企業集團將多元化經營作為分散風險、提高競爭力的最有效策略，但同時卻忘記了自身的專業優勢，導致各子公司投資分散、產品脫節，使企業失去協同效應和規模效率。采取企業集團內部財務控制和監督管理措施，規范企業集團內部治理結構。企業集團應引入多元股東，特別是非國有股東，有利于所有者發揮應有的作用，形成規范的公司治理結構；多元股東的制衡容易實現政企分開，為企業集團公司治理結構的規范運作創造基礎條件，實現企業的真正目標——股東財富最大化。同時，還可以減少“在崗消費”，保證生產資源的合理利用。（2）確定產權管理水平。在目前企業集團內部管理體制不完善的情況下，產權管理水平應控制在**公司和子公司兩個層次，最多不超過母公司、子公司和孫公司三個層次；同時，盡快制定有效的產權投資管理制度。規范治理結構是企業集團實施財務控制和監督的基本保證。否則，由政府主導的單邊公司治理結構將帶有更多的行政色彩，這將使行政控制取代產權控制，導致內部財務監控的薄弱。（1） 建立統一的信息網絡體系。在傳統的企業管理中，由于各部門的信息系統是孤立的，很難實時動態地獲取、存儲、處理和傳遞信息。因此，有必要運用信息管理手段，建立統一的信息網絡體系，將網絡、數據庫和管理軟件有機地結合起來，通過企業內部網絡、企業間網絡和互聯網跨越信息傳遞的時空屏障。數據庫不僅可以存儲大量的信息，而且可以根據企業財務管理的需要定義數據結構，對數據進行處理和管理，從而提高數據的質量和利用率。管理軟件是企業對經濟活動中的物流、資金流和信息流進行管理的應用平臺，為實現財務集中管理提供了接口。只有將三者結合起來，才能為企業集團財務集中管理提供信息載體。（2）建立完整的會計和業務流程。傳統的財務管理模式將會計過程與業務過程分開。財務管理只對財務收支活動進行管理，對相關業務活動的關注較少。因此，會計信息忽視了許多重要的管理信息，導致了信息流、資金流和物質流的不一致。因此，要打破內部部門之間的界限，重新組織內部工作流程，將會計流程與業務流程有機結合，借助網絡平臺實現財務與業務的融合。通過信息管理系統的實時處理，業務信息按照信息規則自動生成財務信息，保證財務信息采集和處理的實時性、完整性、準確性和有用性，為財務集中管理提供更好的信息支持。（3）設計新的財務組織結構。為了實現會計流程與業務流程的一體化，企業集團的組織結構也應隨之改變；為了保證財務與業務協同的實現，財務人員應滲透到各業務部門的各個工作環節。另外，考慮到財務信息的效率，應盡量降低財務部門的中間管理水平，從而降低財務控制系統的運行成本，提高組織的運行效率。財務集中管理是借助于網絡、IRI和技術實現信息和資源的整合。橫向上，通過將財務嵌入企業價值鏈的各個環節，實現對整個企業集團經營過程和增值過程的財務管理；為了更好地實現企業集團的規模效益，應加強對**下屬企業的管控協調**公司及其子公司的經營目標。因此，財務集中管理的準備工作、會計流程再造和組織結構再設計應同步進行。組織結構應適應新的會計流程。同時，對會計流程和組織結構的重新設計也要使it技術真正發揮其作用，而不是僅僅停留在簡單的企業集團網絡建設上，使網絡具有可操作性。（1） 內部審計是公司治理結構的重要組成部分，它離不開公司治理結構的完善。為了保證內部審計的權威性和獨立性，必須完善公司治理結構，完善內部審計機構的管理模式。借鑒國外經驗，結合我國實際情況，在董事會中設立審計委員會，既能保證其獨立性和權威性，又能使審計委員會參與公司重大決策的全過程，形成事前監督，事中事后，真正發揮內部審計的作用。（2）改變傳統的“審計型”內部審計，向管理型審計轉變。管理審計應以財務審計為基礎，通過對子公司經營管理過程和內部控制狀況的調查分析，提出改進建議；通過對子公司經營業績和計劃完成情況的審計評價，作為考核經營者的依據；通過對子公司經營業績和計劃完成情況的審計評價，開展管理審計；通過對子公司經營政策和活動的審計和監督，使其與總體發展戰略和政策相一致公司董事會成員。一是對事業部的經營業績進行客觀、全面的評價