危難之際方顯英雄本色，在這個關鍵時候，CFO們必須點石成金，才能助決策者一臂之力。

1.降低成本

很多的企業已經在行動，他們紛紛裁員來降低成本，這固然是個有效的方法，但卻不是唯一的。如何找到更多的降低成本的手段正在考驗CFO們的智慧。

對于不同的企業，手法自然不同。比如處于產業鏈上游的廠商，能夠將成本上漲轉嫁給下游的客戶。**精密機械制造商**維克一直能夠將成本上漲轉嫁給客戶，作為一家上游生產商，其產品成本在最終成品的價值中只占一小部分。

不過，在競爭激烈的家電、IT等行業，轉嫁成本給客戶卻行不通，這些行業一般都直接面向最終客戶，比如戴-爾，它的客戶是消費者。如果這個時候，它提高電腦的價格，恐怕會將自己的客戶趕向聯想、宏-基。

戴-爾還是有辦法的。在邁*爾?戴-爾應對金融危機的6個建議中，他總結了不少降低成本的好辦法。a.注重硬回報——避免成本不等于減少成本;b.優先對待能夠減少成本的項目——根據減少成本獲得利益的大小，減慢或者加快一些戰略項目;c.整合一切——供應商一般希望顯示增加的收入，集中購買總是更加便宜;d.關注項目部署周期——只有當所有的系統都到達用戶手中的時候，才會出現改進;e.回顧固定成本——這是一個絕佳時機，可以重新談判，并改變預算。

和戴-爾類似的是，很多國內企業，尤其是生產廠商而言，轉嫁成本并不可行，只能從企業自身想辦法，如何找出浪費掉的成本是當務之急。**公司就遇到了這樣的問題，盡管這家從事快遞業務的企業正處在快速發展期，但也感受到了成本上漲和危機的壓力。

**公司CFO也考慮通過壓縮成本來實現節流，然而當他準備這樣做的時候，卻發現面對公司的龐大業務，根本找不出哪些成本是有效的，哪些是無效的。由于傳統成本核算法對公司間接費用籠統地分配給產品或業務的弱點，找出無效成本無異于大海撈針，即使幸運撈出來了，也可能是很有含金量的“針”。

之后，**公司引入了ABC精細化成本管理，把高額的間接費用準確分配到復雜多樣的產品，把多個分支機構的成本串聯為產品的成本，從而掌握了準確的成本信息，比如哪些成本是必需的，哪些是可有可無的，哪些是完成無用的。

在降低成本的同時，**公司還有了更多的收獲，弄清了各項業務的利潤率，優化了作業鏈，也對以后的產品定位、定價等決策提供了支持。

2.開拓新業務和新市場

經濟危機讓消費者捂緊了口袋，導致了很多企業的產品或業務銷售不暢，這也是不可避免的。然而，對一些企業來說，可以通過開發新產品或新業務來“撬開”消費者的口袋，營銷學上有個說法：不是沒有市場，而是沒有找到敲開市場的鑰匙。

不久前，廣東玩具業出現了“合俊事件”。出乎意料的是，在義烏的玩具商眼中，“合俊事件”反而增強了他們對未來發展的信心，并使他們找到了新的商機。

新產品、業務或新市場的開發對CFO也提出了更多的要求，CFO們有必要對這些新業務或市場做出評估，從而規避由此帶來的風險。如今，正值預算季，CFO們更應未雨綢繆，要考慮新業務要達到的目標是多少?新業務的支持費用是多少時，更要關注明年預算執行過程中如何實現有效地控制，保障資源被得到最優的配置。

3.技巧與工具的啟發

根據市場狀況和供應商的意愿，企業有時也可利用遠期采購協議來套期保值。JubilantRetail的蘇*卡稱，該公司已同供應商簽訂按某固定價格采購產品的遠期采購協議，從而可免受未來12個月內大宗商品漲價的部分風險。

節約貸款成本。印度一家綜合性工程企業LancoInfratech的CFO蘇瑞士?庫瑪(SureshKumar)表示，盡管整體利率水平提高了，公司仍有可能同金融機構商談更優惠的利率。他成功地為公司的電力項目獲取了15至20年的長期貸款，每個項目的平均貸款額在5億到10億美元之間。這些貸款的利率每年會重新確定，調整到企業和銀行都能接受的水平。他說：“我們并未把自己拴在利率高、期限長的貸款上，這使我們有機會在利率水平對我們有利時優化我們的利息成本。”

“遠期結售匯”。這項業務是指客戶與銀行協商簽訂遠期結售匯合同，約定將來辦理結匯或售匯的人民幣兌外匯幣種、金額、匯率以及交割期限。比如一家有歐元購匯業務的企業進行“人民幣遠期結售匯”的業務。該企業委托銀行代其對國際采購合同中歐元結算的“人民幣遠期售匯”的業務進行操作，該企業主要是國內銷售合同，業務結算幣種是人民幣，匯率變化對其公司經營的影響不言而喻，客戶為避免對外支付歐元的匯率波動風險，決定進行“人民幣遠期結售匯”的業務交易進行鎖定采購成本。

如果不進行遠期購匯業務操作，該客戶在這段時間內，生產成本會發生劇烈波動。甚至會由于付匯成本不同，不同批次采購成本相差很大，造成不同批次同一原料、生產同一產品，生產成本、毛利完全不同，一個有利潤，一個可能虧損。無論是采購部門控制采購成本、財務部門批次核算都發生問題，無法全面正確分析經營業績，產生巨大財務風險。通過遠期結售匯業務鎖定成本，大大降低了企業財務風險，回避了匯率風險。

4.善用技術。

(1)用EPM/FPM實現企業績效的“可視化”。管理慢慢產生，需要量化的信息與其薄記的載體;管理逐漸精細，賬務與業務呈一體化;管理內外邊界消融，數字(信息)顯多元、多角、網狀布局。面對績效管理，CFO與財務經理們通常都會遭遇諸種焦灼，如信息支離破碎、缺乏有效的分析工具從而無法快速、準確地獲得業績報告;又如靜態的計劃和預算無法跟上業務的變化，從而逐漸失去了作為績效考核參照標準的意義，逐漸流于形式;再如無法洞察績效驅動因素、績效監測失效、缺乏合作;等等。

通過EPM/FPM系統，將現有的ERP、MES、APS、LP、WFM(勞動力管理)、TQM等業務系統的數據進行整合，建立管理駕駛艙，對企業運營的數據進行挖掘和多維度的分析，及時、準確地將戰略與計劃和預算相連，并不斷監控和優化執行過程，實時報告結果，實現績效可視化，提高預測精準度和對市場的變化做出快速反應。

(2)用ABC/ABM實現冗長流程的“高效化”。通過ABC提供整個業務流程每個“作業/活動”的成本及其價值，進而分析“作業/活動”是否增值，使企業領導者的焦點從傳統的“產品或服務”轉移到“作業”上來，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是;哪些是關鍵流程，哪些是非關鍵流程。從而消除不增值作業，提升企業的活動效率。