一、企業并購及分類

企業并購是一個世界性的趨勢，企業并購也是一個復雜的戰略決策過程。并購不是簡單的收購，其涉及的問題是多而復雜的，它可以使企業獲得許多潛在的收益。比如：通過并購可以擴大生產量、增加市場份額，增加財務實力，穩定生產經營業務，獲取重要的技術和管理人才等來促進企業的發展。

從并購的目標來看，企業并購可分為五種。第一種，生產性并購。企業通過并購來增加生產量，增加企業的生產能力。國內并購比較成功的典型案例，是啤酒行業的并購。比如：**啤酒、**啤酒、**藍劍啤酒就是通過并購來擴大其市場份額。第二種，銷售性并購。生產性企業通過并購把銷售性企業并入其麾下，形成供、產、銷一體化的局面。比如：重慶的太-極實業就是通過并購，把生產和銷售連接在一起。第三種，財務性并購。指主要基于財務上的壓力而進行的并購。比如：國內ST企業的并購大都是基于財務上的壓力，因為企業年年虧損，如果不進行并購，就面臨退市風險。ST企業的并購大都是財務性的并購，不管企業并入什么樣的資產，其最終的目的就是要扭虧為盈，把ST的帽子摘掉。而非*市公司可以通過財務性的并購達到買殼上市的目的。第四種，技術性并購。即企業規模大，但沒有核心技術、核心產品，通過并購規模小的高新技術企業就可以擁有核心技術或核心產品。第五種，綜合性并購。它是指上述兩個或三個因素都可能存在的綜合并購。應該說，一方面，政府、證監會都很重視并購，并采取了一系列措施促進企業進行并購;另一方面，在證券市場上，并購成功的案例有，但不多，所占比重不高。這并不僅僅指上市公司的并購，在全世界的并購歷史上，并購成功所占的比例也不高。90年代在美國掀起并購浪潮波及世界各地。十多年來的并購熱潮，樹立了一些并購成功的典型案例，比如：安-然、世-通、**華納等，但目前都已跨掉了。國內也有一些成功并購的企業，曾一度被作為成功并購的典型案例進行宣傳，現在也都失敗了。所以，在并購過程中，不能只單一地考慮某個目標，而要考慮多種因素。

二、企業并購失敗的原因及案例

導致企業并購失敗有以下幾種原因：第一，并購整合過程緩慢。并購一個企業，3-5年的時間都不能有機整合，比如：山東的**酒廠，在四川收購了很多酒廠，川酒入魯，進行白酒勾兌，沒有有機地整合被收購企業，結果跨掉了。第二，并購的技術配合差。企業的產品技術與被并購企業的技術根本不屬于同一類型，差別很大，比如廣東的某企業生產VCD，從2億元的產品并購到16億元的規模，其產品技術又不配套，使產品質量無法保證，產品也不能升級換代，最后導致失敗。第三，并購的財務壓力大。企業并購往往要求用企業的自有資金，不能用銀行貸款，因此，并購會給企業帶來很大的財務壓力，可能使原有企業正常的產、供、銷所需資金都沒有了。比如某企業進行大規模并購后，沒錢了，公司整個生產經營全跨下來了。第四，買方缺乏強有力的核心業務。企業自己沒有核心業務、核心產品，卻大量地并購其他企業，擴大生產，最后不能得到市場的認可。比如三株藥業，由一個億擴展到六十個億，并購了很多企業，但卻得不到市場的承認。第五，并購目標過大。企業并購要量力而行，不能貪大。比如并購規模過大的**太陽神，由“萬丈雄心”到了“萬丈深淵”。以生產保健品起家的太陽神，一下子并購二十多個不同行業的企業，無論從管理上，還是從生產上都跟不上。第六，企業并購高估了市場的潛力。企業在并購前，產品供不應求，并購若干家企業后，情況可能就會發生變化。如鄭州的亞*亞，通過并購，在全國開了很多連鎖店，但市場并不接受。第七，缺乏可行性研究。并購到底為了什么，并購進入的企業或資產如何發展，應該有仔細的、慎重的可行性研究，比如中關村的贏海威，被戲稱為“在大霧中領跑”，由于對中國的信息產業和信息寬帶高速網沒有系統的研究和可行性分析，結果因所有投資項目的失敗而跨掉了。第八，企業文化不兼容。特別是兼并一個歷史比較長的企業，要轉變兼并企業員工的觀念、提高其素質不是一、兩年的事，可能需要3-5年，甚至更長的時間。如果企業文化不兼容，并入后很難融合在一起共創事業。