1、 中小企業(yè)財務預算管理的現(xiàn)狀及原因分析財務預算是反映中小企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果、經(jīng)營成果和經(jīng)營成果的各種預算的總稱，企業(yè)未來一定預算期間的現(xiàn)金收支等價值指標。它是現(xiàn)代企業(yè)組織運用現(xiàn)代管理理論和方法，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以市場為導向，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時期內(nèi)資金籌集、使用、分配等財務活動進行的計劃和計劃。（一）財政預算管理的盲區(qū)和誤區(qū)：觀念落后、認識不足、定位不合理，以傳統(tǒng)觀念為基礎，財政預算是財政收支計劃的復印件，是調(diào)整管理者意圖的手段。沒有把財務預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障體系，是許多中小企業(yè)的盲點，因為正確的企業(yè)戰(zhàn)略是財務預算管理有效實施的前提。因為有的企業(yè)認為財務預算是財務部門的事，編制預算只是為了滿足上級主管部門的要求或取得有關單位對企業(yè)管理水平的認可，使中小企業(yè)無法形成健全的財務制度預算制度，結果只能為預算。（2）財務預算編制：自上而下，內(nèi)容不完整，目標不明確，因為預算是在財政收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，而對財務預算管理的認識不到位、定位不合理，年度財務預算的編制只在高級管理人員中進行，被認為是一種純粹的財務行為，由財務部門預算把關。企業(yè)各部門之間缺乏密切合作與大多數(shù)員工無關。預算具有很大的主觀性和盲從性。不能從企業(yè)的實際情況和特點出發(fā)，制定預算計劃，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。由于這種直接到達各部門的自上而下的預算，只注重制定總體目標，缺乏對目標內(nèi)容和時間的詳細分解和財務指標的明確界定，基層單位沒有具體的標準可循，使得財政預算難以落實流進形式。（3）財務預算執(zhí)行是財務管理的核心內(nèi)容，執(zhí)行力不足，控制效果差，財務預算管理的關鍵是執(zhí)行與控制。由于部分中小企業(yè)未能實現(xiàn)預算指標的細化劃分和明確界定，預算指標缺乏針對性和有效性，財務預算管理責任單位的確定不合理，而各部門之間由于職責范圍和管理權限不明確而經(jīng)常發(fā)生爭吵，使得分級預算在企業(yè)中得不到有效實施。財務預算的本質(zhì)是一種財務計劃，與實際工作總是有一定的差距。只有根據(jù)預算執(zhí)行過程中的反饋，及時引導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞，才能保證預算目標的實現(xiàn)。但是，由于中小企業(yè)沒有建立嚴格的預算管理機構，加強對預算執(zhí)行的管理，對預算指標的跟蹤管理和有效監(jiān)督，不注重權力的劃分和制衡，架空了預算的職能控制，導致日常預算執(zhí)行指標缺乏有效控制。（4） 財務預算評價：信息反饋，評價不合理。財務預算的嚴格執(zhí)行和有效控制，很大程度上取決于是否有一套切實可行的評價體系。考核的合理性是基于各項財務預算指標的針對性和有效性。缺乏針對性和有效性是中小企業(yè)財務預算管理難以合理評估的癥結所在。由于財政預算指標沒有細化劃分，往往難以界定各責任單位的可控因素和不可控因素，難以根據(jù)財政預算執(zhí)行的責、權、利進行劃分，導致部分責任部門相互推卸責任，獎懲不清。由于對財務預算指標缺乏明確界定，對非財務指標重視不夠，財務預算大多以一定時期內(nèi)取得的會計收益為基礎計算。財政預算執(zhí)行的結果往往抹殺了責任人的主觀努力，容易導致決策者的短期行為。評價的不合理必然導致對財務預算執(zhí)行結果評價的準確性，影響財務預算管理的及時性。二是加強中小企業(yè)財務預算管理的對策：（1）加強組織領導，樹立財務預算管理的新理念；（1）加強對企業(yè)預算工作的組織領導，夯實財務預算管理的基礎性工作。（一）企業(yè)領導特別是最高領導要重視財務預算管理，把財務預算管理作為企業(yè)的中心環(huán)節(jié)，建立健全各級預算管理組織，形成強有力的組織保障。（2） 要加強對員工的預算知識培訓，增強每位員工的財務預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。（3） 是制定預算管理的具體措施和方法。實現(xiàn)預算管理全過程制度化、程序化、規(guī)范化。樹立“基于企業(yè)戰(zhàn)略實施預算管理”的新理念，使日常預算管理成為中小企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的基石。中小企業(yè)在實施預算管理前，要認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展目標，并在此基礎上編制各期預算，實現(xiàn)中小企業(yè)各期預算的銜接，避免預算工作的盲目性。加強預算工作的預見性。樹立“與市場零距離預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。中小企業(yè)財務預算的依據(jù)是銷售預算，銷售靠市場。因此，在編制財務預算之前，必須對市場的銷售情況有一個清晰的認識，并據(jù)此確定預計的銷售額。同時，為應對市場變化，中小企業(yè)制定的預算指標值應具有一定的靈活性，為預算工作的順利開展留有空間。降低預算剛性過大給預算管理帶來的風險。（2） 明確目標，細化預算，科學編制財務預算。預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)管理層分為三個層次：企業(yè)高級管理層、業(yè)務部門和戰(zhàn)略業(yè)務單元。這三個層次在管理控制體系中有著不同的職責和作用。因此，預算目標的確定既要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，又要有實際操作中的預算指標，并應與管理水平相適應，從而幫助企業(yè)更好地發(fā)揮管理作用。充分表達和細化預算制度對決策目標的要求。凡影響財務預算目標實現(xiàn)的事項、業(yè)務和內(nèi)容，應以貨幣反映為主，其他計量方式為輔。（1） 要盡量考慮市場、收入、政策、相關法律、成本費用等各種影響因素的未來變化，避免因考慮不充分而導致預算不全、預算不全。（2） 要運用廣泛的市場調(diào)研和先進的分析方法和工具，進行科學的預測和預算，采取自上而下和自下而上相結合的方法。（3） 注重預算的劃分，理順預算中各項指標之間的銜接和交叉核對關系，確保各部門、各部門之間的協(xié)調(diào)配合