事實上，施工中的風險大多是由不正常和不可預見的風險因素引起的。因此，許多風險無法用傳統的方法得到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體系。施工企業必須建立有效的動態風險管理體系和有效的承包商風險管理體系，這就要求企業建立風險管理部門，運用階段管理和系統規劃的方法，對每個施工階段進行監督、控制和決策。也就是說，單個決策問題是多階段的，以規避風險和提高決策效率，即整個過程可以按照時間、空間或人為因素劃分為幾個相互關聯的階段，每個階段都需要做出決策，使整個過程的效果達到最佳。

承包商風險控制系統在項目管理中非常重要。只有解決了系統問題，風險發生的概率才能降到最低，風險造成的損失才能降到最低。這要從以下幾個方面入手：（1）企業制度創新和風險控制秩序的建立。企業管理體制和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業必須建立靈活務實的制度形式。一般來說，除不可抗力外，承包企業制度不健全、工作秩序混亂是承包風險發生的主要原因。表現在管理盲區、決策不落實、權力交叉、工作輪崗、責任不清、秩序混亂。因此，要創新公司的組織形式和管理體制，提高公司的活力；同時，要建立清晰有序的工作秩序，使決策得以順利有效地實施。適宜的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，但管理跨度和管理水平不宜過多，應與公司的發展規模相適應。此外，建立內部風險防范基金，降低承包商的經營風險，提高整體收益。（2）建立以風險部門和風險經理為主體的組織監督機制。

借鑒國外成熟的風險控制經驗，在承包商施工過程中設立風險部和風險經理。其功能是對項目潛在的風險進行分析、控制和監督，并制定相應的對策，為決策者提供決策依據。風險經理直接對承包商負責。此外，風險經理的工作可以延伸到公司經營的全過程，可以延伸到單個項目投標報價的編制、控制和實施，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是在項目前期招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，根據相應的風險決策進行有效控制和動態前瞻性管理。（3）明確風險責任主體，加強目標管理。

合同風險管理的重點是確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。責任、權利、義務明確，工作的廣度、廣度、深度一目了然，便于監督管理。首先確定崗位和職責，即確定崗位數量和相應的任務和職責。但是，崗位和職責的確定是靈活的，并根據項目的進展或需要作出相應的改變。其次，采用戴環法和5W1H法進行目標管理。在P階段，根據上述確定的職責、權利和義務列出標準化表格，并與5W1H相對應地開展策劃工作，以便責任人明確工作內容、性質、方法、期限、應急策略、檢查員和責任人。以此類推，在DCA階段，建立相應的5W1H實施、檢查、處理表，使責任人對相關細節一目了然。最終形成了以表格為載體的目標控制系統。管理目標明確的表單管理將靜態表單與動態反饋的前瞻性管理相結合。（4） 確定最優資本結構。承包商的資本結構是指負債、權益和資產之間的比例關系，即相應的人、資金、材料、設備和機械以及施工技術和方法的資本存在形式。確定最優的資本結構形式，運用財務杠桿和經營杠桿，對承包商獲得最滿意的利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重較大的人工成本和材料成本，適當調整貸款資金比例，比較不同的資本結構方案，選擇最佳的資本結構方案，實現規模、資金、管理水平和技術能力的有機結合，實現最優的資本效率。當然，資本結構并不是一成不變的，在項目實施過程中也應該隨著實際情況而改變，從而使資本產出最大化。

（5）除上述方面外，承包商還應積極尋求規避風險的新途徑，利用國際上有效的風險規避和管理手段，降低公司的運營成本。此外，現有合約市場的調整和新市場的開發也不容忽視。新市場的建立一般是以推廣新的建筑技術和新的建筑材料為基礎的。因此，承包商應充分利用新技術、新材料、新技術帶來的機遇，開拓新市場，引導需求。你知道嗎