對應收賬款的控制：

第一、要事先制定合理的應收賬款余額，實行應收賬款的計劃管理。在每一年的年度計劃中應該明確應收賬款的年末余額，并設定一個相對積極的平均收款期，允許每年的平均收賬期在該指標上下浮動，作為考核業績的依據，設定應收賬款占流動資產總額的比例，實施彈性控制，在產品走俏時，賒銷規模從緊;產品疲軟時，賒銷規模從寬;資金緊張時，賒銷規模從嚴。當賒削規模接近警界線時，應斷然采取措施，暫停賒賬業務。

第二、實行應收賬款的責任管理，作到每一筆應收賬款都有人負責。建立賒銷審批制度。從源頭上采取避免遭受損失的措施，實行“誰審批，誰負責”，對每一筆應收賬款業務的發生都有明確的責任人，以便于應收賬款的及時回收以及減少壞賬損失。當然企業可根據自身特點和管理方便，賦予不同級別的人員不同金額的審批權限，各經辦人員只能在各自的權限內辦理審批，超過限額的，必須請示上一級領導同意后方可批準，金額特別巨大的，需報請企業最高領導批準。同時，責任制必須落到實處，各經辦人員經辦的業務應自己負責，并與其經濟利益掛鉤，并要求其對自己經辦的每筆業務進行事后監督，直至收回資金為止。建立銷售責任制，引入激勵機制，實施獎懲措施。企業可以將貸款回籠作為考核銷售部門及銷售人員業績的主要依據，并建立指標考核體系，包括銷售收入總額，貸款回收率，應收賬款周轉率等，根據實際回收情況與清欠人員的工資掛鉤。

第三、實行科學的合同管理，用法律保護自己的合法權益。除現金收入以外的供貨業務都應該簽定合同，主要的供貨業務應使用統一的合同文本，合同要素要齊全具體，特別是收款期，延付的具體違約責任等應清楚，準確，只有這樣才能用法律武器盡可能的保證自己的利益不受侵害。

第四、對客戶的信用進行評估，確定賒銷規模。對擬賒銷的客戶的資產狀況、財務狀況、經營能力、以往業務記錄、企業信譽等進行深入地實地調查，根據調查的結果來評定其信用等級，并建立賒銷客戶信用等級檔案。優為企業規模大，以往業務往來中信譽較好的企業;合格為資產狀況和財務狀況一般，財務制度比較規范，有一定的資產作抵押，在以往業務往來中經催交后能結清貨款的客戶;差為資產狀況和財務狀況不佳，財務制度混亂，沒有資產抵押，以往沒有業務往來或有業務往來但信譽不佳的客戶。賒銷客戶的信用等級評定工作應每年一次，特別情況可隨時調整。按賒銷客戶的還款能力和信用等級，確定銷售政策。對于資信差的客戶采用現款交易，對資信一般或者較好的客戶在現款不被接受的情況下采用承兌匯票的方式，對于資信好的客戶則采取分期收款的方式，但在期限和累計金額上要有明確的規定。

第五、發揮會計的基督職能，輔助應收賬款的回收企業的財務部門應按賒銷客戶區域建立核算應收賬款明細賬，對賒銷業務及時進行會計核算，并定期統計應收賬款各客戶的金額、賬齡及增減變動情況，及時反饋給企業主管領導和銷售部門，為評估、調整賒銷客戶的信用等級提供可靠依據，同時也能了解賒銷總情況。企業財會部門應定期向賒銷客戶寄送對賬單和催交欠款通知書。對未超過期限的賒銷客戶，主要是獲得經雙方供銷、財會經辦人確認無誤并簽章的對賬單，作為雙方對賬的原始依據;對超過期限的賒銷客戶，在發出對賬單的同時，需分發催交欠款通知書，及時催收欠款。企業供銷部門及有關經辦人員應積極配合財會部門做好此項工作。

第六、進行積極的收款政策和風險轉移機制。對逾期未結清欠款的賒銷客戶，企業應組織力量督促經銷人員加緊催收，特別是對一些信譽較差，欠款時間較長，金額較大的賒銷客戶，需有專人負責，兌現落實經辦賒銷人員的獎懲。企業供銷部門應組織人員，積極與對方進行聯系，及時收回欠款。對近期暫不能還款的賒銷客戶，應要求對方制訂還款計劃并提供擔保，使其能逐步還清欠款。對那些既然不制訂還款計劃又不提供擔保的，或發現其缺乏清償能力的，應及時通過法律途徑給予解決。

第七、對部分不能收回的賬款進行實行風險轉移：首先可以采取資產流動性上的轉移，即將應收賬款轉化為流動性更強的資產。由于票據是字面字據，比應收賬款具有更強的索取權，票據可在未到期時向銀行貼現，也可以背書轉讓，流動性更強。企業不能及時回收賬款時，可以考慮將其轉化為應收票據，在一定程度上防止壞賬損失的發生。再次是對象上的轉移，以其應收賬款的部分或全部為擔保品，在規定期限內向金融機構借款，也可以將應收賬款全部出售給金融機構，這樣企業就將應收賬款回收中存在的風險部分或全部轉嫁給了金融機構。目前，這種作法已在一些西方國家實行。最后還可以實行方向上的轉移。當發現應收賬款很難收回時，企業可以靈活處理，從客戶手中購回自己需要的資產，以抵補這部分應收賬款，即企業可以將這部分應收賬款看作是事先預付給客戶購買資產的款項，從而實現了應收賬款方向上的轉移。

應收賬款管理中存在的問題：

在我們對部分企業進行審計的時候，發現應收賬款的管理十分混亂，內部控制相當薄弱，主要表現在以下幾個方面：

1、企業并沒有樹立正確的應收賬款管理目標，片面追求利潤最大化，而忽視了企業的現金流量，這其中一個很重要的原因就是對企業領導人的考核過于強調利潤指標，而并沒有設置“應收賬款回收率”這樣的指標。

2、沒有應收賬款管理的責任部門。不少企業有大量的應收賬款對不上，收不回，一個主要原因是沒有明確由哪個部門來管理應收賬款，沒有建立起相應的管理辦法，缺少必要的內部控制，導致對損失的應收賬款無法追究責任。

3、對應收賬款的會計監督相當薄弱。沒有建立應收賬款的管理制度，沒有對應收賬款進行輔助管理或者僅按賬齡進行輔助管理。許多企業僅僅是在其資產負債表的補充資料中按賬齡對應收賬款的數額進行簡單的分類，平時則沒有對應收賬款進行輔助管理。在企業回款好的情況下，基本能滿足需要，但在企業回款不暢的情況下就不能滿足管理的需要。沒有建立應收賬款定期清查制度，長期不對賬。由于交易過程中貨物與資金流動在時間和空間上的差異以及票據傳遞、記錄等都有發生誤差的可能，所以債權債務的雙方就經濟往來中的未了事項進行定期對賬，可以明晰雙方的權利和義務。而現實中有的企業長期不對賬，有的即便是對了賬，但并沒有形成合法有效的對賬依據，只是口頭上的承諾，起不到應有的作用。未建立壞賬核銷管理制度。有些企業對沒有收回的應收賬款長期掛賬，賬齡甚至多達10余年，而這部分資產其實早已經收不回了。

4、企業未對應收賬款按風險程度進行信用管理。目前大多數企業都不對應收賬款進行風險評價，沒有建立一套完善的賒銷制度，對形成的逾期應收賬款能否收回、收回多少沒有底數。針對以上存在的種種問題，小編提出了自己的對策：加強和改善應收賬款管理，首先要解決目標問題。利潤最大化不是應收賬款管理的目標，如果以利潤最大化作為目標，可能會導致對風險的忽視和企業長遠利益的犧牲。應收賬款管理的總目標應該樹立企業價值最大化的理念，不能忽視資金的良好周轉。

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