隨著中國國力的不斷增強(qiáng)，中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力是突飛猛進(jìn)。近年來越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始走向國際化的經(jīng)營模式，實(shí)行海外并購。國內(nèi)企業(yè)海外并購目的是為了企業(yè)更好、更長遠(yuǎn)的發(fā)展，那么國內(nèi)企業(yè)海外并購應(yīng)注意的問題有哪些呢?下面小編詳細(xì)為您介紹國內(nèi)企業(yè)海外并購應(yīng)注意的問題。

一、 海外并購的目的

并購只是手段，而投資回報率或效益才是目的。企業(yè)在向海外擴(kuò)展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或為了規(guī)模而兼并，看到別的企業(yè)到國際上收購企業(yè)，也盲目跟風(fēng)。尤其是今年我國的人民幣匯率小幅調(diào)整后，人民幣升值的預(yù)期加大，更多的企業(yè)蠢蠢欲動，想到國際市場上去分一杯羹。這個愿望是可以理解的，但如果不顧實(shí)際,一味的貪多求大，盲目收購，將來的經(jīng)營風(fēng)險就會更大。我國企業(yè)與世界大公司、大企業(yè)相比，不僅在規(guī)模上存在差距，在運(yùn)行機(jī)制上也存在不小的差距，而企業(yè)的發(fā)展在一定程度上更多地是依賴于運(yùn)行機(jī)制。如果離開效益這一目的來片面追求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，甚至于把企業(yè)海外并購當(dāng)作發(fā)展的目的，那么企業(yè)最終會受到市場的懲罰。

二、 海外并購的策略

海外并購策略可以分為市場型的并購、資源的并購、品牌的并購、銷售渠道的并購、技術(shù)的并購等。要注意的是，有些策略可能會產(chǎn)生功能的抵消作用。例如，海爾曾經(jīng)想通過并購美國的家電巨頭之一美泰公司，以擴(kuò)大海爾產(chǎn)品在美國的銷售渠道，提高銷售額。如果海爾兼并了美泰，雖然可以利用其在美國雄厚的生產(chǎn)基礎(chǔ)和技術(shù)力量，在美國擴(kuò)大海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，從而擴(kuò)大知名度，避免從中國向美國市場出口產(chǎn)品可能遇到的一些包括反傾銷指責(zé)等方面的問題。但另一方面，在美國生產(chǎn)家電產(chǎn)品的勞動力成本會提高,這必然會帶來產(chǎn)品的高成本，從而使海爾產(chǎn)品的價格優(yōu)勢減弱。

三、 海外并購的成本

企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業(yè)并購的最大未來風(fēng)險，在進(jìn)行海外并購時，不要僅僅考慮并購時的價格成本，有時并購的價格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。例如，從收購價格上看，當(dāng)時TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后僅僅注入5500萬歐元資金就可以了，但是他們事前沒有料想到，收購后的整合成本會那么巨大。所以并購時所支付的少量資金僅僅是即期成本，進(jìn)入后要支付更多的后繼成本、運(yùn)作成本，這些成本包括今后企業(yè)必須承擔(dān)的債務(wù)以及更新改造的費(fèi)用等，更甚至還要顧及一旦退出時的退出成本。例如在美國，由于對環(huán)境問題的重視,關(guān)閉一個廠的成本比建一個廠的成本還要大。IBM的個人電腦業(yè)務(wù)在聯(lián)想并購前已經(jīng)持續(xù)虧損長達(dá)3年半之久，累計虧損近10億美元，其中僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。類似這樣的案例，告訴我們在進(jìn)行海外并購決策時，應(yīng)全面考慮成本的問題。

四、 整合的風(fēng)險

對于中國企業(yè)來說，實(shí)施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個并購活動成功的關(guān)鍵，無論何種目的企業(yè)并購，都必須在并購后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經(jīng)營的風(fēng)險。

五、 管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)

國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)規(guī)模一下子擴(kuò)大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。1996年12月底，美國的波音飛機(jī)公司宣布兼并美國的麥道飛機(jī)公司，在當(dāng)時被稱為是一樁“美麗的姻緣”，但不到一年，由于新組建的企業(yè)規(guī)模龐大，管理難度增加，波音飛機(jī)公司出現(xiàn)了半個世紀(jì)以來的首次虧損。另外,中國企業(yè)在國內(nèi)運(yùn)行的時候，可以按照一些潛規(guī)則進(jìn)行。而在國際市場上，你必須按照國際規(guī)則運(yùn)行，那么這些習(xí)慣了在潛規(guī)則下運(yùn)作的中國企業(yè)在國際市場的新規(guī)則下往往會遭遇很多尷尬，有些做事原則，按照國內(nèi)的原則是沒有問題的，但是按照國外的做事原則就是犯法。。所以中國企業(yè)應(yīng)該盡快熟悉和運(yùn)用西方的規(guī)則和手段管理企業(yè),當(dāng)然也不能完全盲目套用西方規(guī)則,還應(yīng)該注意東方謀略的運(yùn)用,自強(qiáng)不息,韜光養(yǎng)晦,提高管理跨國公司的能力.

六、 熟悉多少海外企業(yè)的背景

包括對企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度的了解。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營只是處于初級階段，對國外企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會面臨很大的風(fēng)險。例如交易風(fēng)險，國內(nèi)企業(yè)對國際交易方式不熟悉，很容易造成在交易過程中陷入陷阱。所以了解和熟悉被投資國的法律環(huán)境，重視和加強(qiáng)法律風(fēng)險防范，是擺在中國企業(yè)面前又一個現(xiàn)實(shí)而又緊迫的課題。

七、 被并購企業(yè)是否并購企業(yè)文化

企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。一個成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國企業(yè)要進(jìn)行海外并購時，對方企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，就可能對中國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化。聯(lián)想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù)，但不久后這些人卻紛紛離職，據(jù)悉，其中主要的原因就是難以接受聯(lián)想的某些做法。所以企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實(shí)施海外并購的主要難題。

八、 政府政策的影響力

進(jìn)行海外并購，還要考慮本國政府和外國政府的影響力。目前進(jìn)行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是國有企業(yè)，也與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系，這種政府背景對中國企業(yè)在海外并購有時會帶來一些意想不到的麻煩。海外有些人也往往會利用這一點(diǎn)來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國企業(yè)在海外并購。即使并購成功，中國政府的政策和并購對象所在國家的政策，都將對并購公司的發(fā)展產(chǎn)生不可預(yù)測的影響。今年8月中海油收購美國優(yōu)尼科公司未獲成功，美國國會的阻撓，把經(jīng)濟(jì)問題政治化就是主要原因。

以上從國內(nèi)企業(yè)海外并購的目的、策略、成本和整合的風(fēng)險等八個方面，分析了國內(nèi)企業(yè)海外并購應(yīng)注意的問題。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷增強(qiáng)，國內(nèi)企業(yè)海外并購已經(jīng)成為一種趨勢，但長期而持久的占有海外市場并不容易。所以企業(yè)在實(shí)行海外并購后，一定要考慮這些問題，以便更好的經(jīng)營海外市場。更多相關(guān)知識您可以咨詢律霸唐山律師。

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