施工企業項目成本管理分三個階段：

第一，根據施工圖紙，由專業人員按施工部位編制工程預算書(相當于成本計劃);

第二，依據施工預算書及施工組織計劃，在施工過程中對成本進行有效控制;

第三，項目完工，對比實際成本與計劃成本的差距，分析原因。

第一階段，編制施工預算書。

這是項目成本管理的前提條件，是成本控制的依據，一部科學的預算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數施工預算僅是各種數據的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產卻起不到指導作用。比如，某項目開工前預算書表明需用鋼材500T，但卻不能說明某個部位所需鋼材數量，施工人員只能根據總量控制原則編制采購計劃，如過程管理不善，很可能出現總量已用完，而項目未完工的情況，但為了完成項目，卻不得不繼續采購，因而，超計劃采購已成定局，但為什么超支卻沒有原因。

因此，施工預算需要改進，分部編制的預算對成本控制才有指導意義，比如要建一棟住宅樓，預算書應由以下幾部分組成：

1、基礎部分(包括臨時建筑)，要詳細列明為完成基礎所需的一切項目，包括材料的種類、數量，人工、機械、周轉材料等信息，以明細到每個工作面為原則。

2、主體部分，此部分內容最為復雜，需要根據實際施工部位的先后順序編制預算，要分出每層的梁、柱、板、圍護結構所需的各種材料、人工、機械、周轉材料等數量，如基礎以上部分為標準層，只需計算一層即可，反之，需重新計算。

3、裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機械等信息，比如，對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關的材料數量、種類，列明所需機械的種類及數量。

4、水電安裝部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、機械等的信息。

總之，施工預算的編制以“按施工程序，明細到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產制定了標準成本，同時又為成本控制提供了依據。因其根據實際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠將可能發生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。

需要說明的是，開工前的預算書是根據圖紙計算得來，而施工過程經常會出現設計變更(或洽商變更)等偏離圖紙的情況，因此，需對設計變更(或洽商變更)重新計算，并修改原預算書相關內容，始終保持施工預算的可依據性和指導性。

有了成本控制依據，即可進入第二階段。

第二階段，依據施工預算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。

第二階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量，在實際與預算的對比中查找原因。

以原材料為例說明如何進行控制，如基礎施工時需要購進砂、石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術人員根據進度及實際工作量提出材料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需注明所需材料計劃完工部位。材料采購部門，對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書有關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入庫手續，實際領用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續。接下來的工作就是監督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著計劃超支，這也是我們最不愿看到的事實。

若材料入庫、使用均未出現問題，但卻未完成計劃部位時，就需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現類似問題，若是標準的問題，則需盡快修改標準，若遇特殊情況，就需要啟動應急程序了。通過上面處理，我們把成本隱患控制到基礎部分，且為今后標準的制定積累了數據，為編制更合理的施工預算提供了條件。

再以抹灰為例說明第二階段成本控制過程，如某項目某天計劃抹灰600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進行計算，但最終以施工預算書數量為控制依據，辦理限額領料，在實際施工過程中，施工人員會根據現場情況發現材料是否夠用，若無法滿足需要，則需執行上面所提程序，匯同各有關人員查找原因。

第三階段，項目完工，對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后項目成本管理積累資料。

項目完工時，計劃成本由最初預算成本加(或減)變更簽商部分的預算成本構成，經過若干次的實際與預算對比，就會發現某些共性問題。如鋼筋要比預算成本超出4個百分點、只要石料超支必然出現砂料超支的情況等。

通過以上三階段的實施，使成本處于全過程的監控之下，即使發生偏離標準成本的情況，也會因為能在發生環節及時發現，而避免了成本失控的進一步擴大，使成本損失限制在最小程度。

當然，施工企業制造成本絕不僅限于原材料，還包括人工、機械、管理費等其他項目，其產品也不僅局限住宅項目，但控制思路基本相同，這里不再贅述。

以上是從“控制”角度分析了施工企業的制造成本數量的管理，成本等于數量與單價之乘積，但單價相對數量來說明，控制方法要簡單得多，只要建立一套可行的采購程序，做到貨比三家，單價自然能夠得到有效控制。但僅靠“控制”是無法達到項目成本管理的最高境界，其實，項目成本管理是一個系統工程，僅靠某個人或某個部門，根本無力作好此項工作，因此我們提倡全員參與、人人有成本意識，提倡將施工環節進行分解，成本控制落實到每一個環節。

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