目前很多企業對預算的管理職能認識不足，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算與其企業管理很好的結合起來，使預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。預算的重點往往只停留在具體的數字計劃上，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。認為預算編制主要是財務部門的工作，其他部門只需要了解情況，或給予財務部門一定的協助。因此，應對預算管理進行更深層次的理解。

一、實施預算管理的前提條件

實施財務預算管理，需要預算管理機構、單位負責人的管理決心、剛性約束機制、配套的管理制度及全員參與的意識作保證。

(一)要設立預算管理機構。企業法定代表人應當對企業財務預算的管理工作負總責，要把預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構(沒有設立預算組織機構的，主導部門是企業財務部門)。

(二)單位負責人要有加強管理的堅定決心。再好的體制，單位負責人若不想把加強預算管理作為提升經營管理水平的手段，也無法制定和實施預算管理。

(三)要有剛性的預算約束機制。預算的執行是剛性的，預算執行過程中的偏差調整也必須經過規定的程序，既要允許根據實際情況作出修正，但又不能隨意修正，否則，前功盡棄。

(四)要有相關的配套管理制度作支撐。預算管理不是孤立的行為，離不開企業的資金管理辦法等。

(五)要有全員參與的意識。預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程。預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的，預算編制的水平如何，如何去完成預算，他們最有發言權。

二、財務預算的編制程序和方法

企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。

財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。

(一)企業編制預算，一般應按照“上下結合、橫向協調、逐級匯總”的程序進行。

1.制定年度計劃。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計劃，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。只有制定出公司下一年的年度發展計劃，各部門才能根據計劃來編制具體預算。

2.目標下達。年度計劃確定后，公司領導根據企業發展戰略和預測的經濟形勢，一般于每年九月下旬提出下一年度企業財務預算目標，包括營業額、毛利率、利潤、費用額、現金流量等。

3.預算說明會。企業財務部門作為主導單位，應于每年十月中旬召開預算編制說明會，向各單位說明預算編制和審核原則。并向各單位下發收入、費用等歷史實績數據、各種預算表格、各科目的編列說明等。

4.單位預算編列。各預算執行單位按照各單位的年度工作計劃以及公司提出的財務預算目標，分科目、分項目、分月份編列詳細的預算。并于十月下旬上報企業財務部門。

5.預算協調會。企業財務部門對各單位上報的預算進行審核、匯總，并于十一月上旬召開預算協調會。協調會議的目的在于解決錯誤的預算編制、有疑慮的預算編制以及不合理(如較上期有大幅度上升的項目)的預算編制等。協調會后由各單位根據會議要求進行預算調整工作。如果還有協調的需要，財務部門應繼續召開預算協調會議，直至解決所有課題為止。

6.預算確認。每年十二月中旬，企業財務部門與各單位預算目標共同確認后，由財務編列“預估損益表”和“現金流量表”，并正式編制企業年度財務預算草案，提交公司領導層或董事會批準。

7.下達執行。每年十二月下旬，企業財務部門根據公司領導層或董事會批準的年度財務預算方案，下達至各預算單位執行。財務據此作為次年度實際與預算目標的分析基礎。

(二)企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。

比較常用的是零基預算，但也可以幾種方法有機結合起來使用。

零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算。零基預算不僅能壓縮費用開支，也能切實做到將有限的費用用在最需要的地方，而且零基預算的編制過程，就是企業的各個部門和員工挖掘潛力的過程，企業應把這個過程和企業的革新改造緊密結合起來一起操作。通過編制零基預算，保證了企業的必要開支，控制了企業的正常開支，遏制了企業的非正常開支，預算效果明顯。

三、財務預算的執行、控制與調整

(一)確定企業目標并以此編制了企業預算后，關鍵在于如何組織實施，如何按預算進行控制。因此，建立規范的預算控制制度勢在必行，應掌握的基本原則是：

1.預算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分組成。其中，事前控制主要指事前要對某一行為或某一事項按預算編制詳細的實施方案;事中控制主要指在實施過程中嚴格按預算執行，不得超預算范圍;事后控制主要指事后審計績效，檢查是否達到預算目標。

2.預算控制可同時采用多種手段，但主要是財務手段，把財務控制同法制控制、制度控制乃至權勢控制有機結合起來。

3.控制的層次應界限分明，做到逐級控制。預算控制是激勵和約束機制的關鍵，目標明確后，要確保目標的實現，必須嚴格按目標組織實施。在實施過程中，為了防止各單位弄虛作假，必須進行嚴格的檢查監督，事后進行審計，確保其真實性，為獎懲作準備。

(二)由于編制預算時掌握的情況不可能全面、完整，或由于國家宏觀政策等外部因素發生了變化，導致編制預算的基礎發生了變化，如仍按原預算執行顯然不合理。因此，建立預算的調整、審批制度十分必要。對理由充分、受客觀條件影響的單位，可由有關單位提出申請，經有關管理部門審核、確認，報公司領導層批準后，調整預算。但應建立調整預算的標準，不能任意調整，原則上只按季度調整。

四、財務預算的差異分析及考核

(一)要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。

預算控制涉及到企業的組織結構、管理制度、激勵機制等各個方面，但財務管理始終發揮著積極作用。財務在整個預算控制中的主要工作重點是分析預算與實績的差異因素，不論是有利的還是不利的，均找出差異的主要環節，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。通過分析出現差異的原因，找出管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。具體工作是每月按照預算執行的各個環節(銷售、進貨、存貨、變動費用、固定費用、利潤、資本運作、現金流量等)，分別編制各環節預算與實績的差異分析表。

1.差異分析表中不僅包括會計數據，也可能要包括一些非財務數據。比如物流配送環節，不僅要體現物流配送的收入與成本，還要反映空倉率、出貨率、安全運行率、車輛單位油耗;工資控制不僅要反映工資總額，還要反映人數、人員結構等。目的是要能反映某個環節獲得成功的關鍵因素以及數據。

2.差異分析表中的項目設計要能區分可控因素與不可控因素。目的是要反映可控因素對差異造成的影響。造成預算與實績的差異有許多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采購經理不能影響市場價格，市場價格變化對采購經理來講是不可控因素;但采購經理應預測市場價格的走勢，并體現在采購預算中，保證采購成本不高于市場平均價，這又是可控因素。因此，差異分析表應該著重分析可控因素對差異造成的影響，目的是要分清責任，改變在業績不佳的情況下，片面強調客觀原因或片面強調主觀原因，影響員工工作的積極性。

(二)樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保預算管理落實到位。

沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。

總之，處于國際競爭大潮中的現代企業為了求得生存、盈利和發展，就要力推預算管理。在健全的制度規范保證下，不但要重視預算的編制，更要重視預算的差異分析、執行和考核。只有這樣，才能確保預算管理落到實處，對企業管理水平的提高和利潤最大化起到積極的推動作用。

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