財務整合與決策分析財務整合是發電企業財務轉型的第一步。財務集成，特別是財務系統的信息集成與分析，是目前發電企業面臨的焦點問題之一。及時、準確、全面的財務信息集成，不僅關系到企業高層領導的決策、資金管理和風險的初步控制，也只有解決了這個問題，才能使財務部門的工作人員從繁重的勞動中解脫出來，讓他們在投入更多有價值的金融工作的同時，也讓他們有時間做更多的思考和參與未來金融工作的轉型。財務一體化包括財務系統、財務流程和財務系統的一體化。財務整合能夠形成信息的快速通道，提供完整的財務信息，保證信息的及時性、準確性、全面性和唯一性，滿足企業內部管理和對外披露對信息報告和報表的要求。要實現財務一體化，就必須對財務信息系統進行整合。

企業應按照財務系統規劃框架完成財務系統集成，實現財務信息共享和財務集成。為了實現這一目標，企業有以下兩種選擇：一是參照財務規劃框架和標準，對原有財務系統進行升級，規劃和開發與其他業務系統的接口，以滿足完整應用系統集成的需要，實現數據集成和共享，建立高速的財務信息渠道，完成財務系統整合；二是在企業范圍內更換新的財務系統。新的金融體系必須滿足金融體系規劃的目標，而系統集成是基本要求之一。

比較兩種方案，前者具有耗時短、見效快、投資成本低的優點，企業對集成系統會更加熟悉，且變化的影響較小。然而，這種方法對系統規劃和系統集成實施的投入資源要求很高。例如，在系統規劃階段，必須有經驗豐富的專業咨詢公司參與；可以充分考慮企業未來的發展需求；在系統集成的實施階段，需要咨詢公司的顧問進行指導，從而確保系統改造等系統開發能夠真正滿足客戶的需求；快速響應新的需求，確保項目的順利進行。后者的優點是，全面實施的新財務制度會有更好的集成性，更容易實施統一的制度和流程；同時，可以結合企業長遠戰略的需要來選擇滿足實施需要的制度。但該方案實施周期長，投資成本高；另外，由于是新系統，對企業的影響比原方案更大，需要做好變更管理；在新系統實施過程中，需要有經驗的咨詢公司結合**集團的實際情況提出系統的定制化開發方案，為**集團“量身定做”系統。

在綜合金融體系的基礎上，建立初步的決策分析體系，促進金融整體轉型。通過儀表盤對企業狀況進行監控，建立關鍵指標預警機制，實現多維分析、多維匯總組合等功能。改變傳統的財務工作定位，成為企業經營目標的推動者；改變傳統的監管職能，轉變為主動服務職能的整體戰略。

財務轉型

上述財務整合與決策分析作為**集團財務工作實現戰略轉型的“前奏”，是一個追趕和超越國內發電企業財務管理水平的過程。那么真正開始財務管理轉型的實踐就是下一步，而目標是實現國際發電企業一流的財務管理水平。發電企業財務轉型的主要做法包括：逐步建立健全**集團管控模式，建立財務管控模式，建立與集團發展戰略相適應的集團及子公司體系，明確職責、義務和權限，等；優化下屬子公司、子公司和金融平臺業務的治理模式；加強企業內部控制和風險管理體系建設，特別是未來擬上市企業，重視企業投融資體系的規劃和建設。

積極推進對標管理和戰略目標的分解。在集團管控模式下，按照業務條線或公司，以集團公司為標桿管理的考核單位，設置關鍵比較指標；先進公司選擇國際行業先進企業為標桿，其他公司選擇先進企業在國內同行業進行對標管理。通過對標管理，企業應找出差距，制定改進目標和措施，制定評價和改進流程。結合發電公司的戰略目標和國資委的績效考核，將戰略目標分解到各級機構和部門，明確了各級機構和部門的主要任務（戰略制定和指標分解方法參照平衡計分卡思想）。

建立與績效考核掛鉤的全面預算管理，將**集團公司的戰略目標按不同維度進行分解，結合國資委的考核目標，形成滾動年度績效考核和計劃預算的管理目標，整合年度績效指標和年度預算管理，包括預算編制、執行、評估和分析的主要環節。主要工作包括：建立健全預算組織體系，建立健全預算指標體系，完善和優化預算流程。

加強和完善科學的風險控制方案，降低企業經營風險。隨著企業規模的不斷擴大和市場競爭的加劇，企業經營風險也隨之增大。近年來，國內外風險控制不力的案例層出不窮，使企業蒙受巨大損失。

此外，對于已經上市或即將上市的控股企業，在加強風險管理和內部控制的同時，還要借鑒薩班斯-奧克斯利法案的內容和要求，使上市公司更好地適應市場監管的要求。以上是關于這方面的法律知識，希望能對您有所幫助。如果你不幸遇到一些棘手的法律問題，你有委托律師的想法，我們有很多律師可以為你提供服務，我們也支持在指定區域網上選擇律師，他們都有相關律師的詳細信息。你知道嗎