誤解一：成本概念模糊很多人認為成本就是產品的制造成本，成本控制就是降低產品的制造價格。從報表層面看，成本確實是利潤表中的經營成本，但在成本控制方面，產品的直接制造成本只是最低層次的成本，其控制的空間非常有限。**邁克爾·波特認為，“企業的成本行為和相對成本狀態產生于企業在行業競爭中所從事的價值活動”，價值鏈是在價值活動依次關聯時形成的，既包括企業內部運作所形成的內部價值鏈企業與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈的紐帶。價值鏈中的每一項活動都有其自身的成本結構，因此成本分析就是對這些活動的成本進行考察。由此可見，成本不僅包括報表層面的經營成本和經營費用，還包括管理層面的決策成本、隱性成本和其他管理成本。從這個角度看，成本控制的范圍應該是“大成本”。錯誤二：分業經營，不顧全局，年初我公司召開業務會議時，各業務部門上報了各自的業務指標。采購部說采購成本率下降多少個百分點，生產部說制造成本下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本下降多少個百分點。聽了你提出的指標，我想到了幾個問題：首先，我們公司面臨的市場往往是完全競爭的，也就是說零部件價格相對透明。如果供應商被迫降價，對方只能降低零部件的質量以滿足我公司的要求，這樣產品質量就得不到保證。其次，職工工資相對透明。如果我們想降低制造成本，很可能會雇傭新人，新人的技能和效率得不到保證，這也會給產品質量帶來隱患。最后，由于采購部門和生產部門降低了成本，售后服務部門必須被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本才會上升。因此，雖然降低采購和生產成本的目標已經實現，但成本已經轉移到后端部門，總體成本增加。因此，我們應該明白，降低成本應該是整體水平的下降，而不是企業內部成本的轉移。錯誤三：在企業運作中，把合作伙伴當成對手，往往只注重前端而忽視后端，即對經銷商很好，對供應商卻不夠重視，因為經銷商決定了公司的產品能否實現，但事實并非如此。例如，我們公司的某個產品曾想比競爭對手更早上市，但由于不重要的部分交貨延遲而無法生產。對于一個新產品，如果推遲一天，價格會下降幾元。但當公司與供應商溝通時，對方只是說要盡力。公司分析后發現，供應商賣一個零件能賺幾分錢，但我們產品的價格一天能降幾元，對我們來說壓力很大，但供應商的損失很小。因此，我公司決定對供應商的零件多支付1元，這樣供應商才會有動力。果然，供應商很快就處理了零件。這樣不僅能使我公司的產品上市在先，搶占先機，而且能有效地激勵供應商。這個例子告訴我們，企業應該把合作伙伴看作是隊友而不是對手。誤解四：片面看待企業經營活動由于我公司的市場預測失誤，我公司生產的一種產品銷售不好，我們與供應商溝通后取消了訂單，但在檢查倉庫里堆放的相關材料時，我們發現有一半以上的材料不能再利用，所以我們只好把它們報廢。直到有一天我和同事談生意時，才發現對方只有20%或30%的特殊材料，其他材料也很常見。一方面可以降低大規模采購帶來的成本，另一方面可以提高市場知名度。然而，我們公司在產品設計上過于創新和陌生，忽視了后續成本。同時，小批量采購也相應地增加了成本，不僅無法預測后續的物料需求，而且只能報廢失效產品的物料。由此可以看出，如果企業只片面地看待自己的經營活動，只會看到樹木而不會看到森林。以上是小編為您整理的相關知識。相信通過以上的知識你已經有了一個大致的了解。如果您仍然遇到任何更復雜的法律問題，歡迎您登錄律師網律師在線咨詢。你知道嗎