20世紀(jì)90年代，國際經(jīng)濟(jì)競爭進(jìn)一步加劇。由于跨國并購能夠繞過東道國的投資限制和貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入和占領(lǐng)東道國市場，跨國并購已成為全球外資的主要方式。2005年上半年，全球并購市場規(guī)模達(dá)到1.2萬億美元。與此同時，跨國并購正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式，引起了國內(nèi)外的廣泛關(guān)注。2002年，中國企業(yè)以并購形式對外投資僅2億美元。到2005年，并購規(guī)模已達(dá)65億美元，2006年仍為47.4億美元，但盡管并購案例越來越多，并購金額越來越龐大，但并購效果的統(tǒng)計卻不容樂觀。從過去幾年的并購案例來看，中國沒有出現(xiàn)類似**在線和**華納、**沃達(dá)豐和**曼內(nèi)斯曼、匯普和康柏的并購案例。面對這一現(xiàn)實，中國企業(yè)之間的差距在哪里？面對全球化，我們?nèi)绾巍白叱鋈ァ保谑澜缡袌錾洗蚱?/p>首先，在并購前做好充分準(zhǔn)備，制定明確的并購計劃。缺乏對海外市場的深入研究是中國企業(yè)海外擴(kuò)張的共同缺陷。TCL對**卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購沒有做好充分準(zhǔn)備，也沒有深入研究問題。它低估了整合外國業(yè)務(wù)的難度。并購后整合困難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營造成了很大壓力。因此，企業(yè)在進(jìn)入海外市場之前，應(yīng)組織人力資源，邀請學(xué)者對投資國的市場趨勢、文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請國際專家和觀察員協(xié)助評估，或邀請他們直接參與業(yè)務(wù)流程，并充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗做盡職調(diào)查，對適合并購的企業(yè)逐一進(jìn)行分析，看看它們能給我們的企業(yè)帶來什么，新產(chǎn)品、新技術(shù)，還是市場渠道、融資渠道或者品牌影響力？總之，并購對象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)從中獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場網(wǎng)絡(luò)，并產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報。上汽投資羅孚就是一個成功的例子。2005年初，羅富的經(jīng)營狀況持續(xù)惡化。因此，上汽聘請了一家國際知名咨詢公司和一家會計師事務(wù)所，對羅富的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)查。經(jīng)查，羅富破產(chǎn)的可能性及其帶來的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其所知。隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了收購可能帶來的巨大損失和人員負(fù)擔(dān)

一切就緒后，企業(yè)需要制定明確的海外收購計劃，包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務(wù)整合、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、支付方式等，支付節(jié)奏和風(fēng)險防范，以及并購后的經(jīng)營策略和整合策略。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)汹s不上變化的計劃，但一個清晰的計劃將減少失敗的可能性。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。因此，中國企業(yè)在走出去之前，有必要制定一個全面的并購計劃