通常企業在選人時，需警惕以下九種人：

商業間諜

商業間諜比較難以堤防，這種求職者通常很有能力，品德方面也可以偽裝的很不錯，唯一可以表現出破綻的就是其工作經驗和社會關系。工作經驗是顯性的，可以去核實，但通過有計劃的美化也不容易看出來;社會關系是隱性的，需要深入交往、摸清底細。有部警匪片叫無間道，在現實的商業世界中，無間道也是普遍存在的。商業間諜的存在，一方面需要企業做好保密管理，設置防火墻，另一方面需要企業的人力資源管理者重視員工關系，通過和人才的深入交往摸清楚人才的社會關系。

野心家

這種人很能干，在沒有表露出其獨立的意圖之前，往往是企業里的楷模或者模范。但他們往往控制欲很強，不愿意被別人支配。野心家表露出廬山真面目時，往往會背叛企業、另起爐灶成為企業的競爭對手，或者通過權力斗爭、由管理者成為企業的實際控制者。野心家是企業領導者的噩夢。尤其當這種人屬于企業的高層管理者時，企業如果沒有強有力的制衡機制，往往會被其所傷。企業在引入外部空降兵時，非常需要識別這種人。通常，野心家在不成熟的控制型性格、不成熟的成就型性格身上會比較多。

愛惹事的非正式群體

所謂愛惹事的非正式群體，指的是由于地緣、血緣、或者屬于某個共同群體的非正式群體，這個非正式群體會與企業進行沖突、對抗。出現非正式群體與企業對抗時，企業會比較難以管理。作為解決，企業需要考慮人才的多元化，避免由于某種關系而形成非正式群體。例如，來自于某區域的員工過多，來自于某所學校的員工過多，當非正式群體出現領導者時，就會很容易與企業引起對抗。

關系戶

對于以資源為競爭優勢的企業來說，關系戶不可避免。但關系戶一多，企業就比較難推行規范化、制度化的管理。除了由資源獲取和利益交換需要帶來的關系戶外，企業內部由于內部推薦而形成的關系戶也比較常見，中國歷來由內薦不避親的傳統，但是當組織內部成員之間存在血緣關系、親情關系等特殊關系之后，容易形成裙帶關系和利益團體，容易造成內部的幫派和爭斗。

道德不清人士

指的是在過去的歷史上，存在道德污點的求職者。假如一名求職者過去曾經有重大過失、或者經營問題，你不能擔保其未來不再重犯同類錯誤。通常，有道德污點的人士不會主動的去暴露自己的不光彩歷史。這需要企業人力資源部門做扎實的背景調查才能夠發現。如果道德不清人士不主動提及自己過去的問題，這樣的求職者是不能夠用的。如果道德不清人士能夠正視自己的過去問題，在對其使用時，也應該做好控制措施，避免其舊病復發。

價值觀不匹配人士

價值觀不匹配的問題，比較常見。由于人才生長的環境不同，人才的思維方式不同，人才的價值觀不同比較普遍。價值觀實際上是一種處事的哲學，有高低之分，具有高價值觀的求職者到低價值觀的環境里會不適應但會對群體到到好作用，具有低價值觀的求職者到高價值觀的環境里會對求職者自身的提升有幫助。如果人才的價值觀和企業的價值觀是不同的，尤其是在核心價值觀上是矛盾的，這種情況下，企業就要慎重。價值觀上的沖突，會帶來觀念的沖突和力量的博弈。

品德低下的人士

這種人，通常是企業各項制度管理的防范對象。品德低下的人，有能力的是毒品，無能力的是廢品。企業的人力資源部門在招聘時，通常會全面衡量求職者與崗位所需任職資格的匹配。學歷、年齡、經驗、知識、技能這些通常比較容易衡量，但隱形能力與個性特質的衡量則不容易。不少企業在招聘時，往往忽視能力與個性特質的衡量，這是造成品德低下的人能夠進入企業的主要原因。筆者認為，企業應在識別求職者能力與個性特質的時候，重點采用心理測試和情景模擬的方法，識別出品德低下的人。對于品德有問題的人，企業盡量不要用。如果真的要用，也要用規范的管理、周密的制衡來防范風險。

官僚主義人士

擺架子、裝官腔、不務實、熱衷于搞人事斗爭、推諉、扯皮，這些都是官僚主義人士的特征。官僚主義的存在，會使企業的價值觀被扭曲，會使企業的組織運行效率降低，會阻礙企業內部的活力和創新。這種人在求職環節，不容易被識別，一般都是企業里的中高層管理人員。但這種人在企業里是比較容易識別的，他們的下屬比較識別他們，他們的上級比較難識別他們。官僚主義需要企業的領導者，尤其是企業的最高領導者關注，識別這些人，將這些人趕出企業。

不具備崗位能力要求的員工

這種人比較常見，絕大多數企業里都存在這種人。員工由不具備任職資格到具備相應的任職資格，需要一個過程。筆者認為，員工符合相應職能的個性特質，具有成為相應職能優秀員工的潛質，都是可以培養的。但如果員工既不具備相應職能的個性特質，又不具備相應崗位的能力，工作效率的低下會是持續的。

企業在招聘時，應從意愿、品德、才能、資源四個角度綜合衡量求職者。在意愿的考察角度，需要重點防范商業間諜、野心家、愛惹事的非正式群體。在品德的考察角度，需要重點防范道德不清人士、價值觀不匹配人士、品德低下人士。在才能的考察角度，重點防范官僚主義人士、不具備崗位能力的員工。在資源的考察角度，需要重點防范關系戶。求職者在意愿、品德、才能三個角度都合格的員工，才是企業需要的求職者;如果求職者能夠給企業帶來一些資源，那就是錦上添花的事情了。

如果說控制好招聘環節的風險就等于控制好了源頭的話，那么對用人環節風險的控制就屬于過程控制了。

企業在用人時，需警惕以下四種風險：

人與責的不匹配

高位低配、低位高配，說的都是企業里人崗不匹配的現狀。人崗不匹配通常指的是人的各項條件與崗位所要求的任職資格不匹配。但從根本上來講，是因為個人不具備完成崗位職責的各項要求。能者多-勞，讓有能力的人承擔重任。人盡其才，每個人都能在企業里找到自己的位置。在企業里比較常見的問題就是某些人才由于存在某些缺點而不受重視，或者某些能力強的人被一些能力平庸的人領導。人與職責的不匹配給企業帶來的風險就是人才流失，部分人才甚至流向競爭對手成為企業的敵人。

人與權的不匹配

當求職者到相應的崗位上去之后，他是否具有所需要的權力?答案往往是否定的。權力通常包括人事權、財務權、業務權、制度管理權、以及其它權限。企業領導者經常苦惱，權力一放就亂，權力不放的話相應人員的工作就沒有效率。個人比較推崇的是由**集團總結出來的權力使用法則：集權有道，企業在該集權的時候，對于應該集中的權力一定要集中;分權有序，一定要有序分權，而不是盲目分權;授權有章，按照規則來授權，要做到有章可循;用權有度，一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。

另外，企業要重視基礎配套體系的建設：思想基礎，企業和下屬成員要具備一個相同的價值觀，企業文化能夠被絕大多數成員接受和認同;人員基礎，企業要有一支高素質的經理人隊伍，經理人隊伍的職業化和專業化水平越高，越容易使用好權力;制度基礎，企業要有一套標準化、規范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系，制度管理體系是企業權力使用的依據;制衡基礎，企業的監督機制要非常強勢，監督部門要有較強的專業能力，監督機制和監督部門可以確保企業的風險處于可控范圍，企業員工的不良現象和不良行為在機制上處于可控。

人與利益的不匹配

人們常說，財散人聚、財聚人散。忽視激勵和激勵過度都是不正常的。我們通常說外部公平、內部公平、自我公平。外部不公平，員工的收入與企業在行業里的地位不匹配，往往會導致員工流失。內部不公平，往往會導致員工的不滿，影響員工滿意度。自我公平，這個員工比較容易掌握，也是員工對待不公平現象的突破口。

人與人的不匹配

很多企業在人才的使用時，僅僅考慮單個個體與崗位的匹配，而忽視了個體與團隊的不匹配。團隊搭配很重要，一陰一陽之謂道，最好的團隊往往是互補性的。同質化的團隊，容易存在缺陷。

企業在用人時，需要重視員工本人與責、權、利、團隊的辯證匹配。員工與崗位的匹配往往會影響崗位的職責;權力、利益往往是依據責而定，但在實踐中需要根據人的不同而進行調整;員工與團隊的匹配，會影響到團隊的績效。

人們常說，得人才者得天下。對于企業的領導者來說，不需要成為全才，但一定需要成為用人高手,而企業的人力資源管理部門就是企業領導者用人時的主要參謀。對于企業人力資源管理部門來說，不僅僅需要做好招聘選拔環節的風險，還需要做好用人環節的風險控制，當企業降低了人員招聘選拔和使用的風險也就從源頭上解決了大部分企業管理問題。