股權(quán)激勵的合適比例

最常見的問題是“給多少”?當(dāng)然，總的來說，“給多少”主要取決于員工在公司的職位、薪水和公司的發(fā)展階段。

公司初創(chuàng)時(定義在VC進(jìn)入之前)，副總持有2%到5%

A輪融資之后，副總變?yōu)?%到2%

B輪融資后，副總變?yōu)?.5%到1%

C輪或者接近IPO的時候，副總就是0.2%到0.5%

公司除了創(chuàng)始人之外的核心高管(CTO、CFO等)一般是VP的2到3倍，總監(jiān)級別的一般是副總的三分之一到二分之一，依此類推。這只是一個大約的估計，實際操作上還有很多因素。例如一個副總可能想要更多的期權(quán)，肯把他的工資降到很低。公司到后期，期權(quán)就不再以百分比來談，而是以幾股幾股來談了。

有人可能會問,如何定義副總、總監(jiān)?因為不同的人定義可能是很不一樣的。定義副總是一個能獨(dú)擋一個或幾個公司部門，管理至少幾十個人的人，是一個可以想象在公司成熟、甚至上市后，還是一個隨著公司成長能繼續(xù)做副總的人。總監(jiān)是一個在公司早期能負(fù)責(zé)一個部門工作，但在未來還看不出能夠在公司成熟后繼續(xù)獨(dú)擋一面的人，他可能成為副總，也可能成為副總下面管理一個部門中一個或者幾個分支的負(fù)責(zé)人。總監(jiān)也可能是一個最核心、最厲害的技術(shù)高手。如果對副總、總監(jiān)的定義不一樣，可以剛才的數(shù)字做調(diào)整。

第二大問題是Vesting(即期權(quán)兌付)的問題，3年、4年還是5年?很多創(chuàng)業(yè)者都覺得短一些好，長一些好。做一個好公司，三年成功是非常幸運(yùn)的，五年是比較正常的。還有一個條款是在公司上市或被賣的時候，員工沒有被Vest的期權(quán)是不是應(yīng)該全部立即Vest。這里大家沒有一個共識。可以把剩下的沒有Vest的期權(quán)Vest一半，這樣員工比較高興，覺得比較公平。同時，不全部Vest，可以避免公司上市或被賣后，很多員工都馬上走掉。

第三大問題是期權(quán)給多少人。易-趣當(dāng)時走的是硅谷道路，公司幾乎每個人都有期權(quán)，而且發(fā)得很早，公司剛開始就有，員工過了試用期就發(fā)。這種做法的好處是可以齊心協(xié)力，大家一起把公司做成功，大家都高興。壞處是因為每個人都有，每個人都“免費(fèi)”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權(quán)不會值很多錢。也有些公司，走的是另一個極端，發(fā)得很晚，到了公司快上市的時候才發(fā)，而且發(fā)得很少，很多員工都沒有，或者做了兩三年以上的老員工才有。

第四大問題是行權(quán)價格該定多少。如果A輪的價格是2美元，行權(quán)價格應(yīng)該是2美元、1美元還是20美分呢?很多VC堅持要定為2美元，理由是如果VC不賺錢、最終退出時股價不到2美元，那么員工也不應(yīng)該賺錢。不是很同意這個觀點(diǎn)。首先，期權(quán)的目的就是要吸引、激勵員工，行權(quán)價格定得越低，每股期權(quán)的價值就越大，就越有吸引力。其次，在公司最終上市或賣掉時，期權(quán)的行權(quán)價格并不影響VC的回報。比如公司賣的價格是2億美元的話，每股定價就是2億美元減去優(yōu)先清算權(quán)后再除以所有股票的數(shù)量(包括優(yōu)先股、普通股及所有期權(quán))。理論上，正確的算法應(yīng)該是(總金額+期權(quán)量×平均行權(quán)價格)/所有股票數(shù)量。所以，把行權(quán)價格定得高，是損人不利己的事情。

在股權(quán)激勵的時候可以多咨詢專業(yè)的律師，為此建議有這方面想法的人可以來律霸網(wǎng)找專業(yè)律師了解更多知識。