在許多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標準，并與員工進行公開溝通，對于將裁員的負面影響降至最低起著重要作用

公司是否雇傭員工，歸根結底是根據員工能為公司帶來的價值來決定的。這也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。然而，員工過去幾年的表現不能等同于他未來對公司的貢獻。換言之，一名員工過去一年的良好表現并不一定意味著他有良好的能力，更不用說他能夠適應并為公司未來的戰略和文化做出貢獻

從另一個角度思考，那么我們如何確定一個相對全面、合理的裁員標準呢？我們不妨從另一個角度來看。對公司而言，裁員或留任的決定是為了更好地發揮人力資源的最大效用，包括員工的最大價值和整個員工團隊的整合效應。因此，我們可以將重點從最初的“裁誰”轉移到“未來我們需要什么樣的人才團隊”，并確定我們想要留住什么樣的人才。我們可以從三個角度來判斷：績效、能力和人員差異

視角1：員工過去的績效

雖然上述員工績效不適合作為裁員的唯一標準，但評估結果仍然是考慮員工的一個重要視角，尤其是那些系統地進行績效評估的公司。當使用過去的績效評估結果來判斷員工未來可能的績效時，我們需要關注兩點：

（1）績效的穩定性。這些高分和低分很可能受到意外因素的極大影響，或者表明員工的工作狀態不夠穩定。因此，如果可能的話，盡量參考多年或多個時期的績效評估結果（2）績效目標和行動計劃的執行情況。除非是一個統一的績效目標，否則無論績效管理體系設計得多么科學、嚴謹，都難以避免不同部門、不同崗位在實現目標的難度上存在差異。因此，僅僅根據評估分數無法確定真正的高績效員工。高績效員工的顯著特點是，他們能夠根據確定的績效目標提出合理的行動計劃，嚴格執行計劃，并與上級充分溝通，根據實際情況確定調整行動計劃的必要性。如果需要調整，他們將與上級一起進行新一輪的規劃、實施和審查。因此，在評估下屬員工是否為高績效員工時，管理者應更加關注其計劃的執行情況以及及時糾正偏差的響應速度。有關詳細信息，可從評估期間的定期績效面談記錄中獲取。換言之，更多地關注員工在過程中的動態表現，而不是最終結果的數量

視角2：在人力資本對競爭越來越重要的市場環境中，員工能力與未來業務需求的匹配

，建立一支與業務發展所需能力相匹配的人才隊伍尤為重要。簡言之根據公司戰略和業務發展的需要（公司最重要的能力是什么，如學習和創新能力，或客戶關系的建立和維護能力，取決于公司不同的戰略定位）和具體情況，確定人才團隊的整體能力要求各崗位系列的能力要求（如工程項目經理崗位所需的項目管理能力等），然后確定具備或接近該能力的人員，將其安置在適當的崗位上，并進行持續培訓和發展。如果用于裁員，請參見下圖：根據能力確定滿足未來工作需求的人員。他們需要有良好的能力管理基礎和充足的準備時間，更適合積極推進流程優化或業務逐步轉型的企業，使崗位和人員的結構調整成為必要。對于結構調整導致的裁員，這類公司有更多的準備時間和更詳細的管理需求。同時，它們也為管理變革提供了更好的機會。對于那些被迫在經濟和市場壓力下裁員的公司來說，他們中的大多數人沒有很長的準備時間去考慮，強調“迅速削減混亂”。因此，只有建立了日常管理勝任力模型的公司才能從勝任力的角度更好地判斷員工的減少或保留

角度3：保持未來員工的差異化

最大限度地利用人力資源。最終的重點是整體勞動力創造的利益。因此，在制定裁員名單時，我們應該適當注意保留的勞動力是否足夠多樣化，以確保整體勞動力的活躍性和效率。一般來說，除了大多數企業通常關注的員工背景、年齡、知識結構等方面外，我們還可以從以下兩個方面考慮員工團隊的多元化建設：

作為公司的領導者，在確定未來的人員構成時，除了努力留住a角的優秀人才和勢頭，但更可能失去或走向極端，還必須保留B角相當大的比例，以保持團隊的穩定性、忠誠度和可持續性，并形成a角的動態平衡平衡和相互促進。在大規模裁員中，如果團隊中只保留優秀的a角，可以想象，未來團隊的整體戰斗力將因內耗而大大削弱，最終成為一支短期內表現良好但長期內極不穩定的團隊

以上指出裁員是應該考慮的三個維度。如果三者的結果發生沖突，則應以能力分析的結果為主，其次是績效，最后考慮員工的多樣性。因此，建立合理的勝任力模型，進行良好的勝任力管理，對企業來說非常重要。它不僅可以支持業務快速發展時期的招聘、培訓和員工評估與發展，但在業務轉型和戰略退卻階段，也對員工團隊的合理重組起到重要作用

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