分散應對

風險應對不應將各種風險視為獨立存在。一個更優化的方法是圍繞管理目標對風險進行全面系統的分析并采取對策

我們曾為A公司（以下簡稱“A公司”）的風險管理框架的構建/實施提供咨詢服務。a公司希望根據自身業務特點，建立和實施企業風險管理框架，對公司面臨的風險進行評估、識別和應對，以提高公司在項目風險識別階段應對當今動態環境快速變化的能力，管理層認為，“原材料供應”是其面臨的主要風險之一。由于行業競爭日益激烈，管理層發現，行業內每年通過協商確定的原材料供應地都有競爭對手。重要原材料供應被競爭對手無序搶占，原材料外流嚴重。管理層將此類風險事件定義為“原材料供應”風險下亟待解決的問題。然而，通過進一步分析，我們發現，雖然“原材料外流”主要是由同行企業的激烈競爭和原材料供應地的跨境競爭造成的，但另一方面，原材料供應地應該由當地政府根據相關政策在同行企業之間進行明確劃分，但當一些競爭對手受到利益驅動，爭奪不屬于自己的原材料供應時，依靠企業自身的力量很難從根本上解決這一問題，更需要政府職能部門的干預來阻止甚至防止這種情況的發生。這涉及到一個問題。如何通過當地政府協調解決a公司“原材料外流”問題？此時，與政府部門打交道的公共關系部門將派上用場

在審查企業之前識別的風險時，“公共關系風險”也是一個非常重要的問題。然而，在初步分析中，這兩項工作是分開進行的。“原材料外流”無法由“原材料風險”主管部門采購部解決。只有通過與公共關系部門乃至企業高管的充分溝通、合作與協調，以及政府相關部門的參與，才能從根本上解決這個問題。在這里，我們看到“原材料風險”和“公共關系風險”在某些領域是相關的，必須進行全面分析。“治療頭痛和腳痛”的風險分析方法是不可取的。只有充分考慮各種風險之間的關系，并對其進行分析和應對，綜合風險管理才能不同于以往的風險管理模式

只有業務層面

風險管理不能只關注業務層面的風險。有效的風險管理可以在戰略決策中發揮積極作用

一些企業在進行風險管理時，高度重視業務層面的風險，通過改進和完善組織結構、制度建設等內部控制來應對風險。事實上，還有一些“資格過高、利用不足”。有效的全面風險管理可以在戰略決策中發揮積極作用。例如，航運業的商業價格和市場需求波動很大。許多航運公司經常關注并加強流程要求，例如每天報告價格和加強報價審批。然而，這些措施能否解決價格和需求波動的內在風險？它可能能夠確保他們能夠及時獲得最及時的相關信息，并確保企業的報價得到有效批準，但這些及時的市場信息和有效的價格批準可能無法抵御線路布局決策失誤的后果。只有將風險管理與公司戰略目標相結合，從上到下分解公司層面的風險，才能對業務運營層面的具體內控要求提出要求

眾所周知，風險研討會經常被用作風險識別的方法。在向客戶提供風險管理咨詢服務時，我們還多次采用風險研討會的形式。以風險研討會為例。A公司（以下簡稱“B公司”）為識別風險而舉辦的風險研討會由部門經理級別以上的所有人員參加。風險研討會持續了8個小時，仍然雄辯。各部門根據日常工作中遇到的困難提出所謂的“風險”，如財務部門強調匯率波動，生產部門強調生產安全和工人操作不當，銷售部門強調難以處理客戶投訴等，所有的“風險”都被記錄下來，在一個研討會上提到了100多個風險。在會后對公司高管的進一步討論中，他們都沒有注意到這一點

事實上，如果能夠邀請高管根據既定的戰略發展目標分析企業的風險，他們可能能夠更有針對性地識別公司面臨的“大風險”。在此基礎上，引入風險研討會平臺，使各部門人員有機會從多個維度就“大風險”發表意見，進行深入討論甚至辯論，這不僅在一定程度上提升了公司的風險管理文化意識，同時從上到下細化“大風險”，形成系統性的“小風險”，以確保以后制定的風險應對計劃有針對性，不會偏離企業高管最關心的重要風險領域

它以風險管理部門結束

風險監控不能只停留在風險管理部門，職能部門也可以承擔一定的風險管理職能。風險管理部門還應將評估和分析結果傳達給責任部門，以確保風險得到合理處理

我們經常引用“邊喜鵲三兄弟”的故事來解釋風險管理對企業管理的重要性。王偉問著名的扁鵲醫生：“你的三個兄弟都精通醫術。哪一個最好？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”王文又問：“那你為什么最出名？”扁鵲回答說：“我大哥在發病前就治療疾病。因為大多數人不知道他能提前根除疾病，所以他的名聲無法傳播。只有我們家知道。我二哥在疾病剛發生時治療疾病。大多數人認為他只能治療小病，所以他只在我們村出名。我扁鵲在疾病嚴重時治療疾病。”胡說八道。大多數人都看到了，他們認為這個國家最著名的藥物是將血液涂抹在皮膚上，所以他們都認為我把它戴在經絡上。“這個故事的寓意是深刻的。所謂事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。我們可以看到，在許多公司風險管理的早期階段，職能部門通常將與風險管理有關的工作與日常業務工作分開，并認為風險管理是風險管理部門或項目團隊的工作，他們的任務是完成分配的額外工作。顯然，在這種心態下，風險管理是一項額外的“管理任務”。這實際上是對風險管理最大的誤解，導致各級人員有意識或無意識地抵制風險管理。事實上，風險管理絕不是額外的工作。風險管理作為企業管理的重要組成部分，應該是企業長期、系統、整體建設的有機組成部分。風險管理部更負責全面風險管理過程中的協調、監控和報告。風險評估、分析和有效應對風險需要職能部門的參與，以使風險管理工作切實可行。只有將全面風險管理與職能部門的日常工作創造性地結合起來，才能消除職能部門的阻力，繼續實施全面風險管理

靜態處理

風險管理不是靜態的。風險隨時都在變化。企業需要隨時觀察相關的變化趨勢，及時評估相應的風險

我們經常會遇到客戶這樣的要求，“我們希望在幾個月內完成風險管理項目，從而提高管理水平，改變企業的管理面貌”，這幾乎是一項不可能完成的任務

所謂的“全面風險管理”是指企業著眼于整體經營目標，培育良好的風險管理文化，建立和完善包括風險管理在內的全面風險管理體系