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現(xiàn)在我國很多企業(yè)都不滿足于在國內發(fā)展，積極到海外進行并購重組，通過并購的方式控制海外公司的股權，占領海外市場。但是海外并購的道路不會是一帆風順的，其中蘊藏了諸多風險，稍有不當，就會影響并購績效乃至導致并購失敗，那么海外并購績效風險因素包括哪些？小編通過整理的這篇文章來告訴大家。

一、海外并購的風險因素有哪些？

1、政治法律風險

中國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大環(huán)境風險就是東道國的政治風險以及法律風險。政治風險主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化，從而造成投資環(huán)境的變化而產生的風險。政策風險主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色，政府對跨國并購的態(tài)度，反映在其制定的相關政策與法規(guī)中。政治風險具有不可預見性和可控性差等特點，一旦發(fā)生往往無法挽救，常常使投資者血本無歸，后果嚴重。在“走出去”的過程中，特別要注意化解這方面的風險。

2、財務風險

財務上的風險主要是由于并購融資或因兼并背負債務，引起的財務狀況惡化或財務成本損失，而使企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。企業(yè)并購后的財務風險，主要包括融資風險和流動性風險。主要表現(xiàn)在由于大量支付并購資金而導致的借貸利息增加或股權稀釋而造成的新公司的財務壓力。并購方在選擇支付方式時，一般有現(xiàn)金支付、股利支付與杠桿支付等方式。不同的支付方式會對企業(yè)整合運營期問的財務框架發(fā)生重大影響，相應帶來財務風險，造成企業(yè)資本結構偏離于最佳資本結構和企業(yè)價值的下降。杠桿效應使負債的財務杠桿效益和財務風險都相應放大。

3、經營風險

公司的經營風險是指并購后，由于無法使整個企業(yè)集團產生經營上的協(xié)同效應，難以實現(xiàn)規(guī)模經濟和優(yōu)勢互補，或者并購后規(guī)模過大，管理跨度增大而產生規(guī)模不經濟，導致經營不善，生產產品滯壓，公司的銷售額減少，競爭力下降等。企業(yè)在實施混合并購時，如果盲目地進行經營領域的拓展，特別是進入一些非相關性新領域，就有可能導致范圍不經濟。

4、并購整合風險

整合是整個并購過程中的核心內容，也是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。并購就是要讓并購雙方產生1+1大于2的效果，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大是遠遠不夠的，還需要對被并購企業(yè)的治理結構、企業(yè)文化、原有業(yè)務等要素進行認真協(xié)調，全面整合，避免企業(yè)內部出現(xiàn)權利紛爭，利益沖突，內部控制體系不健全，財務資源不足等問題，最終形成雙方的完全融合，并產生較好的預期效益，才算真正實現(xiàn)了并購的目標。

二、如何規(guī)避海外并購中的風險？

1、理性對待海外并購，妥善處理非經濟風險因素

由于非經濟風險因素眾多，在不同國家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業(yè)首先要認真研究，對可能受到的各種非經濟干擾因素作出系統(tǒng)評估。要對目標公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，選好項目后再進行海外并購。尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經營的產業(yè)或公司在做好市場評估的同時，做好政治風險評估是海外并購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關外國并購的政策，才能從容應對。可以通過大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設在該國的分支機構了解投資國的政治、法律、社會狀況以及限制海外并購的政策和投資項目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項目。

2、增強管理層風險意識，健全財務風險預測與監(jiān)控體系

提高企業(yè)管理層的風險意識可以從源頭上防范企業(yè)并購的財務風險。為了確保并購的成功，并購企業(yè)必須對目標企業(yè)進行全方位的審查和分析，特別是從財務角度進行審查，確保目標企業(yè)所提供的財務報表和財務資料的真實性及可靠性。并購是一種投資行為，并購方應關注自身與目標企業(yè)是否擁有互補優(yōu)勢。要在審慎調查的基礎上，根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財務目標，制定包括并購價格范圍、并購成本和風險、財務狀況、資本結構、并購預期財務效應等在內的并購財務標準，從而準確選擇并購方式。

3、了解目標企業(yè)情況，加強經營管理

為了防范經營風險，首先就要充分了解情況，在并購時選擇可融性強、善于合作的目標企業(yè)。在并購后，要對并購企業(yè)和目標企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行調整，使其目標一致，有利于實現(xiàn)并購后的協(xié)同效應和規(guī)模經濟。在并購的同時要建立風險管理體系，避免盲目擴張帶來的經營不善。最后，要努力爭取將本土企業(yè)的低成本經營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識和技術領先優(yōu)勢結合起來，合理安排不同企業(yè)之間股權與資產的重新配置，適當調整管理模式和銷售策略，加強公司的運營能力，提高整體管理效率。企業(yè)要早著手實施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關鍵人才，在新企業(yè)的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。

4、正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃

不同的企業(yè)處于不同的文化習俗、社會制度之中，具有不同的并購動機，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重點也各不相同。因此，要規(guī)避海外并購的整合風險，應當從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。要對被并購的海外企業(yè)進行制度上的調整，使之更適合于并購后的企業(yè)。培育企業(yè)一體化的經營理念，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業(yè)內部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化，并購后組建的新企業(yè)應在公司總體戰(zhàn)略指導下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化，達到文化協(xié)同的效應。

由此可見，雖說海外并購對于我國企業(yè)開拓海外市場、提高企業(yè)競爭力非常有幫助，但是也要對海外并購績效風險因素進行甄別，防止出現(xiàn)政治法律風險、財務風險和整合風險等。這就需要企業(yè)做好功課，對目標企業(yè)進行充分的熟悉，在尊重對方的法律法規(guī)前提下，恰當?shù)倪x擇并購方案。

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