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企業的并購重組是伴隨著企業在發展的過程中發生的一種資產重組的行為，很多企業都通過這一方式使得自己公司步入一個新的階段，首先并購重組之后公司的資產肯定是會增加的，那么現在我們國家企業并購整合現狀是怎么樣的？下面讓小編來為大家介紹一下吧。

企業并購整合現狀是怎么樣的？

企業并購歸根結底是產權交易，涉及所有權的問題。而產權是以財產所有權為基礎的，由所有制實現形式所決定的，反映不同利益主體對某一財產的占有、使用、收益和處分的法定權益。在美國，政府對企業并購的干預是積極的。政府利用政治資源、信息優勢和信用優勢，針對并購案涉及的地區和國家，政府通過多種途徑進行對企業并購實現跨越行政邊界的行政協調，并通過法律程序對企業并購活動進行有效干預。在中國，政府不是作為并購活動的裁判，而是作為并購活動的一個主體而出現。尤其在面對國有虧損企業的重組問題上，政府通過優惠政策強制或鼓勵并購。這樣，由于政府不當干預，并購代替了破產，限制了企業并購市場的規模，使并購局限于強弱聯合，在一定程度上影響了企業并購的效果。

并購歷史在中國并不長，從1984年河北省保定市首例并購案以來，也不過是20余年的歷史，且并購的規模也不大，并購的價值只占GDP的15%，市場潛力大，但是成熟的并購實踐尚待時目。這就導致了中國經理層在實施并購交易以及在管理并購整合缺少經驗的主要原因。

企業的并購不管基于何種目的，管理問題最終是決定企業成敗的關鍵。首先，公司治理結構不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購完成后，加強對并購后企業的改造，調整內部治理結構，直接關系到企業運轉的效率。由于合并前各公司的經營方式的不同，并購后的新公司可能要經歷一個艱難的調整過程。其次，組織中的人是在有限條件下實現邊際效用最大化的人。企業并購牽扯到集團內各個員工，引起最大的問題是利益調整問題，個人利益的得失決定了對組織機構調整和創新的基本態度。最后，文化沖突是并購企業整合過程中難以克服的障礙之一。公司文化是一種獨特的混合物，它包括組織的價值觀、傳統、信仰以及處理問題的準則，屬于社會學范疇，它塑造企業的管理風格和管理理念，并指導實踐。企業并購是組織機構調整的一次變革，這必然會對人們固有的思維習慣和意識形成強大的沖擊，并能帶來很大的差異和不適應，這也給組織機構調整帶來諸多問題，有時十分嚴重，并可能導致組織創新難以進行。針對我國企業并購失敗的種種原因，我提出以下對策：

并購之前做好前饋控制工作并購是一項浩大的系統工程，復雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預先控制工作有利于提早發現失敗誘因，從而事先采取應對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果。并購之后積極開展整合工作一項并購合同的簽訂并不意味著并購的結束，而只是表明并購整合工作的開始。整合工作做得好，可以挽救一項當初規劃不周的并購交易，也可以使一項認真設計的并購取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結局。

在面對經濟全球化和全球企業并購浪潮中，人世后的中國企業面臨巨大的挑戰，同時也面臨著許多前所未有的發展機遇。如何在這次全球并購中爭取主動，提升我國企業的國際競爭力，我國企業應做到并購的有的放矢，減少并購的盲目性。盲目并購沒有明確的戰略目標和并購時機的選擇，沒有對并購決策過程的有效控制，沒有對并購決策利弊的充分認識，這些盲目并購活動非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而使企業遭受了巨大的損失。因此，企業進行的任何一項并購活動，首先明確并購戰略，確立并購的價值標準，依據成本效益原則進行并購決策;其次要抓好并購前的一系列并購組織活動，對并購的各個環節進行有效的監督和控制，最大限度地避免失誤，爭取實現成功企業并購的所有目標：產生管理協同效應，經營協同效應，財務協同效應，獲得特殊資產效應，降低代理成本效應，實現戰略重組效應。

現在企業并購行為好像已經成了一種全球企業都在進行的一種并購潮，這無疑對我們國家的企業來說是有極大的挑戰的，但是同時也有很多機遇。在進行并購的過程中還要注意一些風險的防范才能進行高校的并購行為。以上就是關于企業并購整合現狀的全部內容，希望對您有幫助。了解更多相關知識您可以咨詢律霸浙江律師。

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