股權(quán)激勵(lì)方案的風(fēng)險(xiǎn)

1、反向激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)方案(如：激勵(lì)對(duì)象的確定、激勵(lì)模式的選擇)設(shè)計(jì)不合理，方案制訂的程序不透明、不公開，會(huì)制造公司內(nèi)部的不公平，打擊員工積極性，嚴(yán)重的更會(huì)直接導(dǎo)致人才流失。

要避免出現(xiàn)這種情況，要求公司建立較完備的管理考核體系。例如：管理層的對(duì)激勵(lì)對(duì)象的選定，可以引用公司過(guò)往的業(yè)績(jī)考核記錄;激勵(lì)方案在設(shè)計(jì)過(guò)程中，采用一定的公示、反饋的流程，讓員工在整個(gè)過(guò)程中感受到尊重和平等。

2、內(nèi)部人操控

股權(quán)激勵(lì)所要解決的一大問(wèn)題即是公司治理中的“委托-代理”難題，使管理層與所有者的利益在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)盡量保持一致。然而，應(yīng)當(dāng)注意的是，在很多情況下管理層往往既是激勵(lì)計(jì)劃的制訂和實(shí)施者，又是受益者，存在明顯的利益沖突。在“重激勵(lì)，輕約束”的模式下，很容易誘發(fā)激勵(lì)對(duì)象的道德風(fēng)險(xiǎn)，為了自身利益操控財(cái)務(wù)指標(biāo)、股價(jià)、從事風(fēng)險(xiǎn)更大的投資行為等，從而損害公司及股東利益。

為此，在制訂和實(shí)施方案的過(guò)程中應(yīng)引入獨(dú)立董事，在董事會(huì)下設(shè)立更為獨(dú)立的薪酬管理委員會(huì)，行權(quán)的周期應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)，行權(quán)條件宜采用更為綜合的指標(biāo)，具有一定的挑戰(zhàn)和難度，增加股權(quán)回購(gòu)或剝奪期權(quán)等約束性條款以增強(qiáng)方案的靈活性。

3、流于形式或淪為套現(xiàn)工具

激勵(lì)門檻過(guò)高，往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的，或使激勵(lì)對(duì)象覺(jué)得遙不可及，或會(huì)產(chǎn)生某種受騙上當(dāng)?shù)母杏X(jué)。激勵(lì)門檻過(guò)低，則激勵(lì)對(duì)象無(wú)需努力即可輕松獲得高額利益，淪為一種套現(xiàn)工具，使股東對(duì)激勵(lì)計(jì)劃產(chǎn)生懷疑和挫折，其他公司員工則感受到不公正的待遇。

加強(qiáng)激勵(lì)計(jì)劃制訂的科學(xué)性是解決上述問(wèn)題的主要方案。特別的，需要強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展速度對(duì)激勵(lì)效果的作用。若缺乏公司發(fā)展作為保證，則公司期權(quán)的價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)，業(yè)績(jī)分紅也不能正常實(shí)施，不僅一切的激勵(lì)措施都可能成為浮云，而且會(huì)透支股東信用，損害制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

4、財(cái)務(wù)成本過(guò)高

股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是一種人力資本與資本共同參與的利益分享機(jī)制，關(guān)乎到公司成本問(wèn)題，在財(cái)務(wù)上如何計(jì)算股份支付的成本，并將其作為費(fèi)用處理，而這恰恰是被企業(yè)家忽視的問(wèn)題。短期內(nèi)激勵(lì)幅度過(guò)大，會(huì)顯著降低當(dāng)期的公司財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑甚至虧損，這對(duì)計(jì)劃或正處在融資階段的企業(yè)而言，無(wú)疑將構(gòu)成意料之外的打擊。

學(xué)習(xí)一下關(guān)于股份支付的會(huì)計(jì)制度，對(duì)計(jì)劃實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司而言是必要的。另外，考慮到通常行權(quán)價(jià)格波動(dòng)不大，而公允價(jià)值會(huì)隨公司價(jià)值增長(zhǎng)而顯著上升，這意味著越在后期行權(quán)公司所負(fù)擔(dān)的成本將越高，因此有必要調(diào)整行權(quán)節(jié)奏，特別是協(xié)調(diào)好和融資的時(shí)間點(diǎn)。

5、股權(quán)形成的瑕疵

激勵(lì)事小，失節(jié)事大。在融資及上市階段，投資者都非常關(guān)注公司歷史沿革，特別是股權(quán)的演變過(guò)程。小小的股權(quán)激勵(lì)如果埋下隱患，則后果不堪設(shè)想。有的公司，以股權(quán)激勵(lì)為名，進(jìn)行利益輸送，選擇的所謂激勵(lì)對(duì)象經(jīng)不起考證，明顯不符合公司利益，且給予異常優(yōu)惠的價(jià)格;有的公司在融資前，搞突擊入股。反此種種，都會(huì)埋下禍根，造成公司股權(quán)形成歷史上的瑕疵，并且這類硬傷往往是無(wú)法糾正的。

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