(一)業務預算

業務預算包括銷售預算、生產預算、物耗預算、成本預算和費用預算。

1.業務預算中最難的是銷售預算

對收入的把握，一定要作為頭等大事來抓，必須花精力去做。在我實際指導一些企業的時候，他們都告訴我，銷售的收入預測比較難把握。其實，做好銷售預算需要依靠以下兩點：

第一，對市場容量的整體發展趨勢要有評估。大家總想著天上掉果子，但是首先要判斷天上有沒有果子，或者能掉多少。

第二，銷售預算分得細才能夠相對準確。怎樣才能夠分細?只有分地區、分品種、分客戶，才能相對抓得細一些。

2.業務預算要配合全面預算的變化

業務預算要配合全面預算的變化。這種變化主要體現在兩個方面：

第一，銷售有一個淡旺季的變化，那么企業的物料要怎樣去配合?畢竟，如果今天就要生產，不可能馬上就會有物料送來。所以，這里有一個預估。

第二，人員的配合。企業并非馬上能招得到熟練的工人，包括管理人員等，都要有一個培養的計劃。這個時候就要做一些取舍，當我們認為自己的能力達不到時，有些訂單就不能接了。也許有人會疑惑地說：“哪有訂單不接的?”但有時要做選擇。如果你接了訂單才發現自己沒有能力做，那么造成的消耗和損失會更大。而你意識到自己的能力不足，沒有接下這份訂單，便不會發生這筆成本。所以，配合度是一個很重要的問題。

3.注意費用的控制

費用控制非常重要，因為，再有錢的人也經不起浪費，再有錢的企業同樣也經不起浪費。企業不能阻止浪費，就會使企業逐漸衰敗!關于費用預算，我有一個建議——讓花錢的人去省錢。但具體到部門或個人，為了以后好執行，經常會把費用報高。所以，企業要注意這個方面，凡是報高的費用沒有用掉的一定要核查。對于企業來說，不節約要懲罰，報了沒有花完要核查，一定要建立一種誠信的企業文化。如果諸多行為都不符合誠信原則，那么企業就會出現這樣一個問題：有意識地把費用報大，從而給利潤預留足夠的空間，最后讓我們的預算變得容易執行。要知道，如果預算報得太寬，就失去了管控的意義。

(二)專門決策預算

專門決策的預算也非常重要，因為它牽扯到準備的問題。專門決策的預算，實際上都是為準備而做的。比方說，明年企業要擴大規模，可是資金有問題，那么，我們的融資怎么去做?我們要全面覆蓋中國市場，那么，我們的新工廠什么時候投產?銷售要做到什么程度?新工廠出來的產品什么時候正好能夠銜接上?企業的部分資金有可能閑置，那么，這些閑置的資金要派什么用場?等等，對此要作專門的決策分析。很多事情不要等到問題出現了再去解決，那已經造成損失了。大部分的決策一定要打提前量，而且，企業越大，提前量的準備就越重要。

(三)財務預算

財務的預算包括現金的預算、資產負債表和損益表的預測。這三項預測就是對明年結果的一份提前的成績單。對這份成績單是否滿意，不是以成長率來衡量的。比如，我指導的一家企業曾連續6年保持了117%的增長，其中一年的銷售額增長了2.7倍，但是整體效益卻沒有提升。

問題出在哪里?企業的管理團隊、技術跟不上，生產配合、物料配合等都會出現問題，造成的消耗就很大。這個時候，反而要減緩速度，使整個鏈條更順暢。所以，銷售額的增長不是最重要的，最重要的是效益的提升。如果你一口咬得大，那么你的肚子要能消化掉，否則會危及你的生命安全。比如，有些企業的銷售額雖然上去了，但是客戶滿意度卻下來了，反而給企業造成了惡劣的影響。客戶的滿意度下降，往往是企業售后服務的能力、產品能力、制造能力等跟不上造成的，所以最后是自己把自己拖垮了。

好的企業永遠平平淡淡，因為早有謀劃;優秀的總經理一定氣定神閑，因為早已胸有成竹。如果一個企業一天到晚在那里喊口號、瞎折騰，而且新聞不斷，那么過不了幾年它就會走上倒閉的邊緣。企業應該像一只水鴨子，在湖面上行進時頭雖然不動，但腳卻在水里拼命游。好的企業的運行鏈條非常順暢，什么事情都在預估之中，雖然平平淡淡，但利潤卻持續穩定。所以，業務預算、專門決策預算和財務預算都要在一個可控的范圍內，當你的能力控制不了時，那就說明這個預算太高了。

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