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由于國(guó)人強(qiáng)大的生意頭腦，使得越來越多的人準(zhǔn)備開始走出國(guó)門創(chuàng)辦企業(yè)，但是到國(guó)外創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)從零開始直至成功是非常困難的。這時(shí)候很多人便開始考慮跨國(guó)并購(gòu)整合的問題，確實(shí)兩個(gè)都是已經(jīng)經(jīng)歷了萌芽期的老道企業(yè)，那么這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手必然可以成就一番更大的事業(yè)。但是任何問題都有它的兩面性，跨國(guó)并購(gòu)整合也是如此，那么跨國(guó)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)到底在哪里呢?

一、跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與整合

金融危機(jī)以來，中國(guó)境外并購(gòu)活動(dòng)仍然持續(xù)活躍，同時(shí)眾多中國(guó)企業(yè)開展海外并購(gòu)時(shí)，也遭遇到因文化和法律等方面的差異導(dǎo)致的種種障礙，面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

美國(guó)的****曾在其著作《百年并購(gòu)》中寫到“新的、更強(qiáng)硬的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則并不能抹煞這樣的事實(shí)：許多交易純粹是出于自身利益進(jìn)行的——它們只會(huì)給目標(biāo)公司的股東及其經(jīng)理和投行帶來巨大的好處。然而，由并購(gòu)合成的新公司股東卻會(huì)因其種種后續(xù)效應(yīng)而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結(jié)論：‘大多數(shù)并購(gòu)交易一開始就失敗了——無論你在交易完成后如何管理它’。”

中國(guó)對(duì)全球化的參與程度不斷加深。不但眾多來自其他國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)在中國(guó)生根，也有越來越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，謀求全球發(fā)展，其中并購(gòu)就是首選的方式。金融危機(jī)以來，中國(guó)境外并購(gòu)活動(dòng)仍然持續(xù)活躍，同時(shí)眾多中國(guó)企業(yè)開展海外并購(gòu)時(shí)，也遭遇到因文化和法律等方面差異導(dǎo)致的種種障礙，面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

二、直面挑戰(zhàn)

所有的跨國(guó)并購(gòu)都是基于要通過品牌獲得市場(chǎng)，通過收購(gòu)獲得更好的團(tuán)隊(duì)，收購(gòu)對(duì)方的技術(shù)做全球布局的戰(zhàn)略，初衷都是美好的，結(jié)局卻各有不同。在****資深會(huì)員、****投資管理有限公司副總經(jīng)理兼首席投資官王紅波看來，直接并購(gòu)已經(jīng)成為主流，大部分企業(yè)已經(jīng)不愿意像華*、中*那樣去海外開疆拓土。曾在****工作九年并參與過****并購(gòu)湯姆遜的王**在“****高管論壇”上分享了中國(guó)企業(yè)“走出去”的心得。

****談到***收購(gòu)****的案例時(shí)指出，曾經(jīng)這是個(gè)最被看好的案例，以臺(tái)灣的制造能力、產(chǎn)業(yè)能力加上西門子的品牌優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)直是一個(gè)完美結(jié)合，誰都認(rèn)為他們合并后進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)先地位是毫無疑問的。這個(gè)交易架構(gòu)使明基取得了***品牌的五年使用權(quán)，擁有了核心專利，接手了德國(guó)、巴西和中國(guó)三個(gè)生產(chǎn)基地。中國(guó)企業(yè)對(duì)海外的老品牌有一種仰慕和崇敬的態(tài)度，海外并購(gòu)也經(jīng)常是并購(gòu)別人主業(yè)的一部分，但品牌的收購(gòu)并不是完整的收購(gòu)，有點(diǎn)類似“替別人抱孩子”。

原來我們?cè)谥袊?guó)的優(yōu)勢(shì)是成本、效率、本土的渠道開發(fā)能力和對(duì)本土客戶的深刻洞察。但整合后能否帶來1+1>2的效果還很難說;其次，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的短缺也是另一大挑戰(zhàn)，能夠同時(shí)理解中西文化跨國(guó)整合的人才非常少;第三，管理文化的巨大差異往往是導(dǎo)致整合不暢的主因，雙方思維、做事方式是完全不同的，團(tuán)隊(duì)融合容易出現(xiàn)問題，合并后管理鏈條很可能比以前更加冗長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度越來越慢;第四是面臨供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。

此外***特別強(qiáng)調(diào)要考慮現(xiàn)金因素，實(shí)際上整合一個(gè)企業(yè)所需要的現(xiàn)金是當(dāng)初并購(gòu)代價(jià)的若干倍。不要以為花3億元收購(gòu)業(yè)務(wù)就夠了，后續(xù)還要拿出6~7億元來應(yīng)付業(yè)務(wù)，以前走下坡路的業(yè)務(wù)要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場(chǎng)投入，必須要有流動(dòng)資金補(bǔ)存貨等;原來的IT信息系統(tǒng)、外包服務(wù)都需要投入新的資金來運(yùn)作，這些都是中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)時(shí)估計(jì)不足的部分;最后，“工會(huì)”這兩個(gè)字意味著很多東西，一定要認(rèn)真對(duì)待。

從上文中不難看出，跨國(guó)并購(gòu)整合確實(shí)不是一件簡(jiǎn)單的事情，而且很多注明的投資人都曾經(jīng)在跨國(guó)并購(gòu)整合問題上出現(xiàn)國(guó)偏差，很多人由于對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)沒有做到完全的評(píng)估，所以最后導(dǎo)致投資失敗。這也給很多想要進(jìn)行跨國(guó)投資的人敲響了警鐘，在進(jìn)行投資之前一定要綜合考慮每一個(gè)方面才行。

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