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一家企業(yè)選擇并購并最終在程序上完成并購，這并不意味著整個并購過程結束。有很多企業(yè)在并購后，因為風險管控不到位，致使沒有達到之前所規(guī)劃的效果，甚至變成了企業(yè)的負擔，為企業(yè)帶來許多負面影響。所以接下來請大家閱讀以下企業(yè)并購的整合風險。

一、企業(yè)并購的整合風險

1、戰(zhàn)略協同風險

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據對內外環(huán)境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發(fā)制定的較長時期內企業(yè)發(fā)展所要達到的目標。面對并購后企業(yè)內外部條件發(fā)生的變化，要保持企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，必須對并購企業(yè)雙方的總體戰(zhàn)略進行整合，把目標公司目前運行狀況及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰(zhàn)略調整的考慮之內。否則，會因雙方戰(zhàn)略的不匹配性導致并購后的企業(yè)經營范圍過寬或過窄，影響企業(yè)的價值創(chuàng)造，導致企業(yè)目標模糊，經營方向迷失，企業(yè)的資源分散，并最終影響企業(yè)的利潤，致使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。

2、財務協同風險

財務管理是公司管理體系的核心，財務整合是發(fā)揮企來并購的“財務協同效應”的前提，是實現并購目標的重要保障。同時，企業(yè)并購需要大量的資金，并購決策會同時對企業(yè)資金規(guī)模和資金結構產生重大影響。只有通過成功的財務整合，才能使并購后的企業(yè)集團獲得最大限度的目標利潤，實現企業(yè)內部的資源優(yōu)化配置，給企業(yè)帶來“財務協同效應”;才能使并購方對被并購方實施有效控制，保證并購戰(zhàn)略意圖如期實現。因此，并購企業(yè)必須不失時機地做好財務整合工作。

3、組織機構協同風險

組織機構的協同就是根據企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，通過重新設計企業(yè)的組織結構，改變原有的經營管理模式，在有效的分工基礎上達到各職位、各部門、各層次的協調運轉(陳浩、屠文娟，2004)。企業(yè)的并購必然要求企業(yè)組織結構進行相應的調整，以實現企業(yè)組織結構的相互協同，如果不能實現這一目標，并購后的企業(yè)運轉效率就可能因此而受到影響，從而導致組織協同風險的出現。

4、人力資源協同風險

在企業(yè)的生產要素中，最重要因素的不僅包括資金，還包括人力資本，人力資本由于具有能動性和不確定性，決定了它很容易在并購過程中發(fā)生變異，這種變異包括通用人力資本資源和獨特人力資本資源在并購中的轉移，也包括因各種激勵措施的變化、企業(yè)組織結構的破壞等導致人力資本價值的變化。人力資本價值的變化必然影響未來企業(yè)的收益，從而降低了并購成功的可能性，產生了人員協同風險。

5、資產協同風險

資本的本性是追逐利潤，企業(yè)并購的終極目的是要實現對目標企業(yè)資產的帶動，如果不能實現對目標企業(yè)的帶動作用，并購就會是失敗的，或者說并購后企業(yè)的資產就將是失效的。在我國的經濟體制條件下，政府或隱或現地在企業(yè)并購中扮演著十分重要的角色，穩(wěn)定、就業(yè)、政績等因素在政府決策中會優(yōu)先于企業(yè)自身的利益，有很多的并購變成了扶貧工作、安撫工作，沒能遵循市場經濟規(guī)律，元法實現組合優(yōu)勢，不僅無法挽救原有失效資產，反而拖垮了優(yōu)良資產，造成新的資源浪費。

6、文化協同風險

文化整合的任務是要使來自兩個不同企業(yè)的員工的文化相互融合為一個優(yōu)秀的整體，消除原來分屬兩個不同企業(yè)的文化鴻溝。企業(yè)并購的文化整合風險，主要表現在主并購者和被并購者之間的文化差距、文化對立以及兩種文化融合的阻力。即取決于三個主要的方面：兩個企業(yè)不同文化類型的整合難度;企業(yè)中主文化與分支機構亞文化的整合難度;企業(yè)決策者所采用的整合模式。

以上便是律霸小編為大家整理的企業(yè)并購的整合風險，共有六項，它們分別是兩家企業(yè)戰(zhàn)略、財務、組織結構、人力資源、資產、文化協同的風險，這些風險一旦管控不及時，不早解決，將會后患無窮，所以請大家謹記。更多相關知識您可以咨詢律霸廈門律師。

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